1.0.4.P1 

Un anagajat nou observa in camera de corespondenta a companiei un batran stand in colt, sortand scrisori, cantarind pachete, lipind timbre si facand alte activitati simple. Il intreaba pe supraveghetorul sau cine este batranul.

Acesta e Joe." , spune supraveghetorul. "e in companie de 35 de ani si se apropie de pensie." "Serios?", intreaba noul anagajat. "Si a lucrat in camera de corespondenta tot acest timp?" "Nu, a plecat cu citiva ani in urma. Dar a solicitat sa fie transferat inapoi - dupa ce a lucrat timp de citiva ani ca manager de proiect"

Aparent, rolul managerului de proiect ar trebui sa fie usor de descris. De fapt, teoretic, chiar este. Dar provocarea in intelegerea rolurilor si responsabilitatilor legate de managementul de proiect este ca acestea difera de la o companie la alta. Asadar, desi metodologia TenStep pentru managementul proiectelor ofera o perspectiva de ansamblu a rolului, trebuie totusi sa determini rolul managerului de proiect in compania sau organizatia ta.

1.0.4.P2 Definitia generala

In general, managerul de proiect este responsabil pentru succesul general al proiectului. In unele companii, pozitia se poate chema Coordonator de Proiect, Lider de Echipa; oricum, aspectul cheie este ca acesta reprezinta persoana responsabila pentru asigurarea succesului proiectului.

1.0.4.P3 Responsibilitati de proces

Ce este necesar pentru a avea un proiect de succes? Daca respecti Metodologia TenStep trebuie mai intai sa definesti proiectul si sa elaborezi planul de proiect. Aici incep responsabilitatile managerului de proiect. Daca proiectul incepe si descoperi mai tarziu ca sfera de cuprindere a proiectului nu este clarificata, managerul de proiect este cel raspunzator. Daca proiectul pune in aplicare un plan care lasa de dorit, tot managerul de proiect este raspunzator.

Definirea proiectului inseamna intelegerea si obtinerea acordului asupra obiectivelor generale, continutului, riscurilor, abordarii, bugetului, etc. Include, de asemenea, definirea sau adoptarea unor proceduri specifice de management de proiect care vor fi utilizate in managementul proiectului.

Nu inseamna ca managerul de proiect trebuie sa faca singur toata munca. Poate exista o intreaga echipa care ajuta la crearea Documentului de Definire a Proiectului si a planului de proiect. Oricum, daca ceva nu merge bine, managerul de proiect este raspunzator.

Odata cu inceperea proiectului, managerul de proiect trebuie sa aplice cu succes managementul si controlul muncii, incluzand:

• Managementul planului general al proiectului pentru a asigura desemnarea si finalizarea activitatilor la timp si incadrandu-se in buget
• Identificarea, urmarirea, managementul si rezolvarea situatiilor dificile
• Managementul proactiv al continutului pentru a se asigura ca proiectul va livra doar ce s-a convenit, doar daca nu s-au aprobat schimbari prin intermediul managementului schimbarii continutului
• Diseminarea proactiva a informatiilor despre proiect catre toate partile interesate
• Identificarea, managementul si atenuarea riscurilor proiectului
• Asigurarea unui nivel acceptabil de calitate a solutiei
• Definirea si colectarea metricilor pentru a obtine o masura a evolutiei proiectului si a vedea daca livrabilele produse sunt acceptabile

Inca o data, aceasta nu inseamna ca managerul de proiect face efectiv toate acestea, dar el trebuie sa se asigure ca aceste activitati se executa. Managerul de proiect este raspunzator daca proiectul intampina situatii dificile, dilatari ale continutului, riscuri, sau daca asteptarile nu sunt stabilite corect.

Pentru a derula procesele de management de proiect, o persoana trebuie sa fie bine organizata, tenace, orientata catre procese, capabila sa faca fata simultan mai multor activitati, sa aiba o gandire logica, sa poata identifica cauzele sursa ale problemelor, sa aiba abilitati de gandire analitica, sa fie un bun estimator si manager de buget si sa aiba o buna auto-disciplina.

1.0.4.P4 Responsabilitati asupra oamenilor

In completarea abilitatilor de management al proceselor, managerul de proiect trebuie sa aiba abilitati in managementul oamenilor. Acestea includ:

• Disciplina si abilitati managerial pentru a se asigura ca oamenii respecta procesele si procedurile standard.
• Abilitatea de a conduce oamenii astfel incat echipa sa vrea sa urmeze directia stabilita. Arta de a conduce si inspira oamenii (leadershipul) se rezuma la comunicarea viziunii si la convingerea echipei sa o accepte si sa se straduiasca sa o puna in practica.
• Stabilirea unor asteptari obiective, dar provocatoare si clare de la oameni si responsabilizarea lor pentru indeplinirea asteptarilor. Aceasta include si acordarea unui feedback pozitiv catre membrii echipei
• Abilitati de dezvoltare a echipei (team-building) pentru ca oamenii sa lucreze performant impreuna si sa fie motivati sa depuna eforturi pentru proiect si echipa. Abilitatile de dezvoltare a echipei devin cu atat mai importante cu cat echipa este mai numeroasa si cu cat proiectul dureaza mai mult.
• Abilitati de comunicare proactiva, verbala si scrisa, inclusiv abilitati de ascultare activa.

Inca o data, managerul de proiect este responsabil pentru succesul proiectului. Daca moralul echipei este scazut si ea nu indeplineste termenele, trebuie sa incerci rezolvarea situatiei. Daca membrii echipei nu inteleg exact ce au de facut si la ce termene, atunci tu esti responsabil.

1.0.4.P5 Roluri multiple

In functie de dimensiunea si complexitatea proiectului managerul de proiect isi poate asuma si alte responsabilitati in completarea celor legate de managementul proiectului. De exemplu, managerul de proiect poate furniza asistenta pentru colectarea cerintelor de business. Poate ajuta la proiectarea bazei de date pentru un sistem de management al bazelor de date sau poate redacta o parte din documentatia proiectului. Managementul proiectului este un rol specific indeplinit de catre o persoana, chiar daca persoana respectiva - managerul de proiect - indeplineste simultan si alte roluri.

Un manager de proiect se poate ocupa in 45% din timp de managementul proiectului, in 25% de analiza de business, in 15% de proiectare si in 15% de redactarea documentatiei proiectului. Nu inseamna insa ca una dintre responsabilitatile rolului de manager de proiect este ca in 15% din timpul sau sa se ocupe de proiectare. Inseamna doar ca proiectul nu este suficient de mare sa necesite un rol de manager de proiect cu program intreg (full-time). Managerul de proiect indeplineste in restul timpului alte roluri din proiect precum Analist de Business (Business Analyst), Proiectant (Designer) si Redactor Tehnic (Technical Writer).

In functie de dimensiunea proiectelor si structura organizatorica a unei companii, timpul managerului de proiect poate fi alocat intr-unul din urmatoarele trei moduri.

• Program intreg intr-un proiect de mare anvergura.
• Responsabilitati de management de proiect in mai multe proiecte. In fiecare proiect timpul este mai scurt decat cel din programul intreg dar adunate formeaza un rol cu program intreg.
• Roluri multiple in cadrul aceluiasi proiect, fiecare presupunand un anumit nivel de abilitati si responsabilitati. De exemplu, intr-un proiect, el poate fi simultan manager de proiect si analist.

1.0.4.P6 Responsibilitati intr-o organizatie matriceala

Structura organizationala predominanta in zilele noastre este cea matriciala (citeste sectiunea 1.2.4 Definirea Proiectului / Organizarea Proiectului). Organizatia matriciala utilizeaza cel mai eficient resursele umane ale companiei. Oricum, una dintre provocarile organizatiilor matriciale este ca membrii echipei sunt alocati pentru activitatile proiectului (full-time sau part-time), dar raporteaza altei persoane, din punctul de vedere al managementului resurselor umane. Aceasta poate insemna ca este mai dificil sa-i determini pe oameni sa faca ce este necesar proiectului si ca, uneori, acestia indeplinesc, mai degraba, cererile managerilor functionali decit ale managerului de proiect. In acest tip de structura, exista totusi o serie actiuni proactive pe care le poti intreprinde:

• Desi membrii echipei nu raporteaza din punct de vedere functional managerului de proiect, munca lor in proiect trebuie totusi inclusa in evaluarile de performanta. Asadar, poti incerca sa responsabilizezi oamenii facindu-i sa inteleaga ca managerul de proiect va furniza feedback pentru evaluarile lor de performanta. Acest aspect trebuie, de asemenea, reiterat si convenit cu managerii functionali. Daca oamenii nu-si indeplinesc termenele, probabil ca este necesara o combinatie a feedback-ului managerului de proiect si a managerului functional.
• Exista tehnici si procese de management de proiect care trebuie utilizate. In primul rand, daca disponibilitatea si performanta echipei sunt indoielnice, acest aspect trebuie semnalat din timp drept risc al proiect. Ca parte a managementului riscurilor, trebuie sa pui in aplicare un plan proactiv pentru a fi sigur ca riscul este gestionat.

Cand oamenii rateaza termene importante, trebuie sa semnalezi existenta unei situatii dificile si sa aplici managementul problemelor. Pe parcursul managementului situatiilor dificile, trebuie, din nou, sa cauti cauza problemei. De exemplu, este posibil ca neindeplinirea termenelor sa se datoreze faptului ca oamenilor li se cere sa faca alte activitati, in detrimentul proiectului, precum cele de suport al aplicatiilor. In acest caz, lucrurile trebuie tratate intr-un fel. Daca neindeplinirea termenelor se datoreaza unor subestimari initiale, atunci lucrurile trebuie tratate in alt mod. Termenele pot fi ratate si datorita problemelor de performanta. Inca o data, acestea trebuie abordate intr-un al treilea mod, impreuna cu managerul functional.

• Asigura-te ca membrii echipei comunica proactiv cu tine. In multe cazuri, nu ratarea termenelor il frustreaza pe managerul de proiect ci faptul ca oamenii nu avertizeaza intotdeauna asupra problemelor. De exemplu, daca termenul este la sfarsitul saptamanii dar persoana alocata este ocupata trei zile cu rezolvarea unei probleme de productie, trebuie sa-ti comunice acest lucru pentru a putea initia actiunile corespunzatoare. Daca un membru al echipei rateaza un termen dar nu-ti spune motivul sau nu te avertizeaza dinainte, inseamna ca acesta nu face managementul asteptarilor cum trebuie. Similar, managerul de proiect trebuie sa comunice proactiv si sa se asigure ca membrii echipei inteleg termenele si asteptarile. Managerul de proiect trebuie, de asemenea, sa comunice proactiv cu managerii functionali si sa se asigure ca acestia stiu cand sunt probleme de alocare si partajare a resurselor sau probleme legate de performantele oamenilor.

Managementul matricial implica un echilibru complex si delicat intre managerul de proiect si managerii functionali. Este posibil ca, in timp ce te straduiesti sa obtii rezultate de la persoanele care nu lucreaza cu norma intreaga in proiectul tau, sa ai de indeplinit si responsabilitati functionale. In aceste situatii, responsabilitatea managerului de proiect asupra oamenilor este intotdeauna limitata. Si, totusi, este posibil sa finalizezi proiectul cu succes. Exista multe procese si tehnici de management de proiect care pot fi de ajutor. De asemenea, trebuie sa te asiguri ca folosesti sprijinul sponsorului. In definitiv, este proiectul sau. Sponsorul poate face ca unele lucruri sa devina urgente si importante si, daca este necesar, ii poate influenta pe managerii functionali pentru a asigura resursele necesare proiectului.

1.0.4.P7 A fi raspunzator dar a nu avea responsabilitate

In unele organizatii, managerul de proiect este raspunzator pentru succcesul proiectului dar nu detine un nivel de responsabilitate adecvat. Managementul unei echipe intr-o organizatie matriciala este un astfel de exemplu. Ti se cere sa faci managementul unui proiect utilizand oameni asupra carora nu ai responsabilitate manageriala directa. Poti, de asemenea, descoperi ca abilitatea de a rezolva problemele este diminuata pentru ca nu ai o functie suficient de inalta in ierarhia organizatiei si trebuie sa te bazezi de cele mai multe ori pe ajutorul managementului. In alte cazuri, capacitatea ta de a fi inovativ si flexibil este restrinsa de politici organizationale si inertie.

Toate aceste situatii pot fi cauze ale frustrarii. O cale de a le gestiona este sa definesti roluri si responsabilitati in cadrul Documentului de Definire a Proiectului. Aceasta ajuta la stabilirea si managementul asteptarilor. De exemplu, daca nu ai autoritatea de a aproba bugetul sau cheltuielile, specifica acest lucru de la inceput, alaturi de procesul necesar aprobarii cheltuielilor. Astfel, daca problema apare, toata lumea va stii cine are autoritatea potrivita pentru a o rezolva. Pentru majoritatea managerilor de proiect, nivelul de frustrare nu este cauzat atit de mult de lipsa de putere cit de ambiguitate. Daca managerul de proiect nu are autoritate, este important sa stie cine o are si ce procese sunt necesare pentru a demara actiunile.