8.2.2.P1 Folosirea unor tehnici speciale pentru echipele distribuite geografic
In trecut echipa de proiect lucra aproape intotdeauna in aceeasi locatie. Motivul este evident: nu puteai comunica sau colabora prea usor cu membrii care nu erau in aceeasi locatie. Si astazi, echipele de proiect tind sa fie distribuite relativ concentrat.Insa, devine si din ce in ce mai des intalnita situatia ca membrii echipei sa se afle in diferite locatii. Se poate datora faptului ca resursele pentru un proiect sunt stranse si din alte reprezentante ale companiilor. In unele cazuri, poti avea membri ai echipei care lucreaza de acasa prin videoconferinte. In alte situatii, se poate sa fi incheiat un parteneriat, poate chiar international, cu o oarecare companie.
Toate lucrurile mentionate mai sus sunt tot mai comune in zilele noastre din cauza avansului din tehnologie si domeniul software. Angajatii pot accesa reteaua informatica a companiei de la distanta aproape cu aceeasi viteza cu care ar fi accesat-o de la birou. Exista software care permite distribuirea documentelor si actualizarea lor in timp real pentru uzul membrilor echipei. Echipa se poate intruni cand este nevoie prin conferinte telefonice, video sau prin intermediul internetului.
Suna bine, nu?
Insa vestea mai putin buna este ca managementul echipei de proiect se realizeaza mai usor tot atunci cand membrii echipei se afla in aceeasi locatie. Nicio tehnologie nu poate inlocui contactul direct sau o discutie fata in fata cu o persoana. Daca echipa ta de proiect este dispersata, ar trebui sa identifici acest aspect drept un risc atunci cand definesti proiectul.
Dispersarea echipei nu este o situatie dicila (issue) deoarece nu provoaca o problema imediata, insa prezinta riscul de a cauza probleme in viitor. Elaboreaza un Plan de Management al Riscurilor care va atenua situatia si va preveni aparitia problemelor in viitor. Considera urmatoarele idei:
- Tehnologia adecvata este disponibila tuturor. Asigura-te ca toti membrii echipei situati in alte locatii au componentele hardware, software sau alte echipamente potrivite pentru a-si executa activitatile. De exemplu, daca ai cativa membrii care lucreaza de acasa, probabil ca un modem 14.4 nu va fi de ajuns.
- Utilizarea tehnologiei colaborative. Sunt multe produse pe piata care permit o colaborare mai facila intre persoanele care se afla in locatii diferite. In zilele noastre, multe dintre aceste aplicatii functioneaza prin intermediul internetului. De exemplu, poti face rost de un software care permite tuturor sa participe la o sedinta comuna prin internet, incluzand vizualizarea si transferul de documente.
- Atitudinea potrivita. Atat managerul cat si echipa de proiect trebuie sa fie deosebit de sarguinciosi si sensibili la preocuparile privind colaborarea si munca de echipa atunci cand o parte din echipa lucreaza la distanta. E foarte usor ca un membru sa piarda contactul cu ceea ce se intampla cu restul echipei. Personalul care lucreaza de la distanta trebuie sa fie comunicatori proactivi si deosebit de buni la munca independenta si indeplinirea activitatilor la timp.
- Stabilirea unor procese eficace de comunicare. Managerul de proiect trebuie sa creeze un Plan de Comunicare proactiv pentru a se asigura ca echipa dispersata lucreaza bine impreuna. De exemplu, daca este posibil ar trebui sa se programeze intalniri periodice la care sa participe si membrii echipei care lucreaza la distanta. Daca acestia se afla in alte orase sau tari trebuie gasite intervale de timp in care sunt posibile conferinte video sau audio.
- Planificarea momentelor de predare a livrabilelor. Uneori se intampla ca mai multe persoane din diferite locatii sa lucreze la aceleasi bunuri sau cel putin bunuri complementare. In aceste cazuri managerul de proiect trebuie sa stabileasca reguli pentru termenele limita mai ales daca fusul orar difera. Deadline-urile nu trebuie lasate la intamplare. Procesul trebuie organizat pentru a asigura un flux continuu de informatii de la o persoana (echipa) la alta persoana (echipa).
Concluzia este ca managerul de proiect trebuie sa fie constient ca exista un risc de la sine inteles atunci cand vine vorba de echipele de proiect dispersate. Pana la un anumit grad, riscul creste pe masura ce distanta e mai mare deoarece nu incerci sa elimini doar distanta dintre membrii echipei, dar totodata si diferentele de fus orar. Totusi un manager proactiv poate rezolva aceste diferente privind holistic problemele personalului, etapele proiectului si dificultatile ce pot aparea din cauza tehnologiei. Un plan care sa contina managementul riscului poate fi alcatuit pentru a micsora riscul dar si pentru a te asigura ca echipa dispersata comunica si functioneaza in parametrii doriti spre binele proiectului dar si a echipei.
8.2.2.P2 Angajarea unei echipe variate fara a compromite incorporarea celor mai buni candidati
Intreaga problema a diversitatii este un subiect sensibil in ochii multor persoane. Majoritatea asociaza diversitatea cu angajarea de personal slab calificat doar de dragul indeplinirii unor cote predefinite, insa subiectul este mult mai complicat.
Trebuie inceput abordand problema diversitatii din perspectiva valorii sale de business, altfel discutia ar ajunge intr-un punct mort. Nicio companie nu va opta sa promoveze diversitatea daca nu exista beneficii concrete. Exista de fapt doua argumente pro diversitate. Primul este corectitudinea iar al doilea este valoarea de business creata de o forta de munca diversa pe termen lung.
Sa incepem cu corectitudinea. Obiectivul companiei este sa angajeze mereu cel mai bun candidat pentru un post vacant. Vor trebui analizati candidatii interni iar cei externi, in functie de situatie. Insa a cauta cel mai bun angajat este o problema subiectiva. Ce inseamna de fapt cel mai bun candidat?
Fiecare manager de proiect va avea propria parere despre ceea ce inseamna cel mai bun candidat. In unele cazuri se va alege persoana care are cel mai bun set de abilitati pentru postul deschis. Insa in alte cazuri se vor alege acei angajati care seamana cu managerii. Aceasta tendinta este naturala chiar inconstienta.
1. Managerul de proiect tinde sa evalueze candidatul in functie de trecutul si experienta sa. Pana la urma, daca calitatile sale l-au ajutat sa ajunga pana in pozitia actuala nu are sens sa caute aceleasi trasaturi si la alte persoane? Cu acest tip de rationament managerul va alege subconstient persoana care seama cu el/ea.
- 2. Cealalta preferinta se refera la modul in care o persoana se va integra in echipa. In cele mai multe cazuri nu exista definit un manager in termeni de trecut sau abilitati. Daca nu exista un candidat care sa iasa in evidenta atunci intervievatorul va cauta diferente. Integrarea in echipa este una dintre aceste diferente. Daca majoritatea echipei tale are un trecut si o cultura comuna exista o tendinta naturala de a crede ca acestia se vor intelege mai bine sauspre deosebire de persoane cu caracteristici diferite.
Daca echipele sunt nesupravegheate aceste doua seturi de trasaturi vor determina angajarea unei persoane asemanatoare atat fizic cat si din punct de vedere profesional grupului existent. In unele afaceri sau organizatii acest tip de gandire duce la discriminare in functie de sex in timp ce in alte organizatii se alege in functie de cultura si rasa.
Companiile, in mod special cele mari, au incercat sa formalizeze sau sa standardizeze procesul de recrutare si angajare intr-o maniera care sa permita fiecarui candidat sa fie caracterizat folosind aceleasi criterii. Scopul unui proces standardizat nu este sa angajeze personal divers. Scopul este de a inlatura cat mai multe preferinte subconstiente si de a te asigura ca numai cei calificati raman. Procesul de angajare de obicei implica mai multe persoane. Candidatii sunt analizati de mai multe persoane folosind criterii standardizate pentru a inlatura subiectivitatea pentru ca ultima recomandare sa fie cat mai obiectiva.
Multi manageri se simt jigniti de catre restrictiile impuse de Departamentul de Resurse Umane. De fapt nu exista dubiu ca unele companii au alcatuit un proces greoi si disfunctional de angajare. Insa majoritatea sunt destul de bune. Procesele de angajare nu sunt concepute pentru a gasi usor personal ci pentru a se asigura ca fiecare candidat este tratat fara discriminare si alegerea acestora fost fundamentata pe fapte si nu pe preferinte subconstiente.
Nu va fi greu sa cazi de acord ca vrei sa angajezi cel mai bun candidat si ca doresti un proces corect pentru toti candidatii. Sa speram ca nu vor fi prea multe dezbateri daca este sau nu un lucru bun.
Pe langa corectitudine, diversitatea aduce valoare afacerii firmei. Una din principalele presupuneri despre diversitate este ca nimeni nu ar incerca sa o obtina daca am fi la fel. In realitate societatea noastra privita ca un intreg este diversa si toate companiile exista si vand produse pe aceasta piata variata. Companiile au descoperit ca diversitatea se traduce in a fi capabil sa existi si sa prosperi pe o piata diversificata. Beneficiile se clasifica in cel putin trei arii specifice ale companiilor, precum:
- Exploatarea pietei. Este dificil daca nu imposibil sa ajungi pe o piata diversificata daca nu ai un personal variat. Daca incerci sa ajungi la clienti Hispanici, de exemplu, face sens sa ai angajati Hispanici care sa ajute la dezvoltarea produsului, vanzari si campania de marketing. Acest lucru nu inseamna ca in echipa vor fi numai persoane Hispanice, dar cateva vor exista. In acelasi mod pentru Africani- Americani, Asiatici -Americani etc. De vreme ce piata este diversificata ai nevoie de oameni cu experienta si cunostintele necesare pentru a intelege culturile. Impreuna puteti "ataca" piata.
- Decizii mai bune. Persoanele care au trecuturi asemanatoare au tendinta sa gandeasca in aceeasi maniera si acest lucru poate influenta deciziile. Managerii au nevoie de un set variat de pareri pentru a-si seta scopul, obiectivele si strategia companiei. Desigur cateva persoane sunt mult mai creative dar este dificil cand nu ai un trecut si context in domeniu. O structura de management variata ajuta la imbunatatirea deciziilor companiei intr-o societate diversificata.
- Angajarea unui personal mai bun. In cele din urma exista valoare in capacitatea de a angaja pe cel mai bun candidat indiferent de trecutul acestuia.