8.1.1.P1 Alocarea resurselor intr-o organizatie matriciala
In organizatii mari sau in proiecte complexe poti beneficia de luxul ca toate resursele din echipa sa fie angajate full-time. Insa, in multe (sau majoritatea) situatiilor, managerul de proiect trebuie sa imparta resursele sau sa foloseasca resurse part-time pentru a executa activitatile. Unele resurse pot lucra simultan in mai multe proiecte, in timp ce altele indeplinesc si roluri de suport (sau operationale). Procesul de obtinere si retinere al resurselor intr-un astfel de mediu poate fi dificil si depinde de modul in care este structurata organizatia.
Intr-o organizatie matriciala, personalul este alocat full-time in cadrul unei organizatii functionale, dar pot fi alocati temporar si unui proiect, fie full-time fie part-time.
In acest caz, managerul functional poate fi responsabil de o parte a volumului de munca al membrului de echipa, iar managerul de proiect alocarea activitatilor asociate proiectului. Daca in organizatia ta managerul de proiect si functional sunt persoane diferite, inseamna ca lucrezi intr-un mediu ‘matricial'. Organizarea matriciala este eficienta mai ales daca proiectul nu necesita angajamentul full-time al oamenilor din organizatia suport. Acestia pot fi folositi in regim part-time intr-unul sau mai multe proiecte, continuand sa se subordoneze unei alte structuri de organizare.
Organizatia matriciala poate fi cea mai eficienta in utilizarea si echilibrarea timpului si abilitatilor personalului. Insa acest sistem functioneaza doar daca managerulfunctional si cel de proiect (sau managerii de proiect) admit provocarile si colaboreaza spre beneficiul general al companiei.
Trebuie mentinute o fereastra de planificare a viitoarelor proiecte si o estimare a resurselor necesare. Daca cerintele de angajare de personal variaza foarte mult de la o luna la alta sau daca proiectele nu pot fi previzionate cu mai multe luni in avans, poti folosi totusi o fereastra de planificare treptata de 3 luni. Planul se poate actualiza si imbunatati lunar. Previziunile pentru cea mai apropiata luna trebuie sa fie destul de sigure iar pentru celelalte doua luni sa fie relativ precise. De la a patra luna incolo planurile sunt bazate pe presupuneri.
Pe de alta parte, daca proiectele din organizatia ta dureaza, de obicei mai mult si daca planul de personal este bine inteles se poate mentine o fereastra de planificare de trei trimestre (noua luni) iar planul poate fi actualizat in fiecare trimestru. Procesul de planificare ar trebui sa includa managerii de proiect si managerii functionali potriviti, care tind sa foloseasca aceleasi resurse.
Dupa planificare urmeaza comunicarea proactiva. Trebuie tinut minte ca intr-o organizatie matriciala, managerii de proiect au nevoie de resurse pentru a executa activitatile, dar nu acestea nu le apartin lor, sunt ci managerilor functionali. Prin urmare, obligatia de a asigura disponibilitatea resurselor la timpul potrivit si de a evita surprizele neplacute revine, de obicei, managerilor de proiect. De exemplu, daca managerul de proiect si cel functional cad de acord ca un anumit grup de persoane va fi disponibil pentru un proiect in doua luni, managerul de proiect nu trebuie sa se astepte pur si simplu ca resursele sa fie pregatite pentru proiect. Daca nu existat o comunicare frecventa si proactiva ar trebui, de fapt, sa se astepte ca ele sa nu fie pregatite.
Managerul de proiect trebuie sa obtina aprobarea pentru resursele cu doua luni in avans. Acordul trebuie reconfirmat la urmatoarea sedinta lunara de alocare a personalului. Managerul de proiect ar trebui sa verifice din nou disponibilitatea resurselor cu doua saptamani inainte de inceperea proiectului si sa continue verificarea reamintind necesitatea lor cu o saptamana inainte de termen. Daca urmezi acesti pasi proactivi, probabilitatea de a dispune de resurse la momentul potrivit creste.