6.2 Managementul Comunicarii / Tehnici

6.2.P1 Exersati caracteristicile fundamentale ale sedintelor

In general, toate sedintele ar trebui sa aiba o planificare. Crearea planificarii necesita munca in plus, dar se poate dovedi a fi la fel de usoara ca scrisul intr-un e-mail si trimiterea lui catre participanti.

Sedintele de stadiu planificate in mod obisnuit nu au neaparat nevoie de o planificare publicata saptamanal daca respecta programul initial. In acele cazuri, planificarea formala este importanta atunci cand echipa se intalneste initial. O data ce toata lumea intelege scopul si decursul normal, planificarea standard poate fi folosita de fiecare data.

Alte lucruri demne de luat in considerare pentru o sedinta:

• Daca la sedinta participa un numar mare de oameni, ar trebui sa fie un mediator de sedinte, chiar daca acest rol poate fi stabilit prin rotatie la sedintele planificate regulat. Este vorba in general de persoana care a initiat sedinta daca alte aranjamente nu au fost facute. Pentru sedintele de stadiu regulate, mediatorul este de obicei managerul de proiect.
• Asigurati-va ca participantii stiu dinainte tot ceea ce trebuie sa aduca la sedinta sau au o pregatire in avans care este necesara.
• Invitati doar persoanele care trebuie sa fie acolo. Altii pot minimaliza eficacitatea sedintei.
• Sedinta trebuie sa inceapa la timp, cu putina permisivitate pentru cei care pot veni de la o alta sedinta.
• Persoana care a initiat sedinta trebuie sa explice scopul si finalitatea dorita.
• Mediatorul trebuie sa urmareasca planificarea si sa cronometreze, fiind sigur ca totul merge conform planului.
• Cineva trebuie sa noteze toate punctele atinse in sedinta. Acesta va fi mediatorul sau initiatorul daca alte aranjamente nu au fost facute. Aceasta persoana este denumita de obicei „scrib".
• The scribe should recap all outstanding action items toward the end of the meeting, including who is responsible, what is expected, and when the action item is due.
• Scribul sau mediatorul trebuie sa noteze toate deciziile luate si sa le trimita intr-un e-mail (sau oricare mod de comunicare este mai adecvat).

6.2.P2 Mentineti subiectul sedintelor de stadiu

Exista intotdeauna o tentatie in implicarea intr-o problema si solutionarea acesteia atunci cand aveti toate persoanele cheie prezente. Totusi, ingrijorarea in legatura cu solutionarea problemei este aceea ca de obicei putine persoane sunt implicate intr-o oarecare problema, in timp ce ceilalti sunt fara ocupatie si pierd timpul. Cand aveti toti membrii impreuna, folositi timpul pentru discutarea stadiului general, situatiilor dificile, continut si riscuri. Acestea sunt toate trasaturi ale unei intregi istorii a unui proiect si ar trebui sa fie de interes pentru toti. Pot exista desigur rezolvari de probleme daca timpul permite, dar mediatorul trebuie sa se asigure ca problemele prezinta interes pentru majoritatea membrilor. 

O nemultumire comuna in sedintele de stadiu este ca acestea dureaza prea mult. Unele proiecte au sedinte de stadiu care dureaza doua ore sau mai mult. Aceste intalniri lungi sunt cauzate in principal de prea multe tentative de solutionare a problemelor care nu sunt relevante pentru toti participantii la sedinta. Cea mai buna metoda de a tine o sedinta care este prea lunga pe linia dreapta este acela de a reduce pur si simplu timpul alocat sedintei. De exemplu, daca va intalniti doua ore pe saptamana si aflati ca nu puteti sa va terminati treaba, incercati sa reduceti durata la 90 de minute sau 60. tineti sedintele cu o durata scurta, si cu un continut mai concentrat. Scoateti din program orice discutii lungi sau adaugati-le la o alta sedinta care se axeaza pe problema in cauza cu persoanele care sunt cel mai interesate.

6.2.P3 Folositi rapoarte standard pentru a raporta stadiul

Trebuie sa evitati crearea rapoartelor individualizate pentru fiecare persoana care are nevoie de informatii. Majoritatea persoanelor au nevoie doar de un set standard de informatii care poate fi comunicar intr-un raport de stadiu al unui proiect comun. Daca este nevoie de mai multa informatie, puteti crea un raport aditional care sa contina adaugarile. De exemplu, puteti crea un raport de stadiu detaliat saptamanal si un raport sumar lunar. Este in regula asa. Un raport poate sa nu indeplineasca nevoia participantilor de informatie. Totusi, chiar daca aveti rapoarte diferite, trebuie sa fie create pe acelasi model. Trebuie sa minimalizati cererile de intalniri ad-hoc pe cat posibil. Necesita timp in plus si de obicei ofera doar valoare marginala peste modelele de rapoarte standard care sunt deja disponibile pentru dumneavoastra.

6.2.P4 Cereti Rapoarte de Stadiu Echipei „destul de frecvent".

Frecventa rapoartelor de stadiu este bazata pe lungimea proiectului si pe viteza in care trebuie sa reactionati. De exemplu, daca proiectul are doua luni si managerul de proiect primeste Rapoarte de Stadiu de la membri lunar, nu este indeajuns timp pentru a raspunde la problemele raportate. O regula buna in acest caz ar fi:

• Proiectele mici nu necesita intotdeauna Rapoarte de stadiu formale
• Membrii echipei care lucreaza pe un proiect mediu trebuie sa raporteze saptamanal
• Membrii echipei unui proiect mare trebuie sa raporteze saptamanal sau o data la doua saptamani.

Actualizarile de stadiu depind cumva de situatie. De exemplu, daca activitatile critice au loc, ati putea avea nevoie de actualizari zilnice. Acesta ar putea fi cazul adaugarii de timp cand multa munca trebuie realizata in ultimele zile ale proiectului.

6.2.P5 Includeti informatiile despre valoare in rapoartele de stadiu- nu lucruri inutile

(insert picture)

Sa recunoastem: rapoartele de stadiu nu sunt atat de efective cum ar trebui sa fie. Acest lucru se aplica in cazul membrilor echipei care trimit rapoarte catre manager cat si in cazul managerilor care trimit rapoarte catre participantii importanti. Unul dintre motivele majore este acela ca oamenii care completeaza rapoartele le privesc ca pe o indatorire si nu ca pe un mod de a comunica informatii valoroase. De obicei primiti un raport de stadiu scurt care nu evidentiaza nimic sau un raport de stadiu care toate activitatile lipsite de importanta pe care le-a realizat persoana respectiva.

Persoana care intocmeste raportul de stadiu trebuie sa-l scrie pentru ca persoana care-l citeste sa poata folosi informatiile din el in procesul de luare a deciziilor. Informatia trebuie sa fie de interes. Cel care il scrie trebuie sa se intrebe daca informatia din raportul de stadiu este menita sa comunice un lucru de valoare sau doar ocupa spatiu.

In mod normal, raportul de stadiu trebuie sa se axeze pe:

• Realizari impotriva activitatilor impartite in program
• Comentarii asupra muncii care ar trebui indeplinita dar este ramasa in urma planificarii.
• Problemele (situatiile dificile) intalnite, impactul proiectului si ceea ce este facut pentru a le rezolva
• Cereri care duc la schimbarea continutului.
• Riscuri nou-identificate
• Observatii care pot fi utile cititorului

Daca va axati pe acest tip de informatie in raportul de stadiu, veti vedea ca informatia este plina de sens si poate fi folosita in managementul proiectelor si tinerea la curent a participantilor. Oamenii vor inceta sa fie atenti daca va axati mereu pe aspectele care nu prezinta interes din perioada raportata.

6.2.P6 Folositi anexe pentru detalii

Doriti sa va axati pe informatii pline de sens in raportul de stare. Totusi, veti vedea ca o parte va vedea sensul exceptiilor, in timp ce cealalta parte va vedea scopul in detalii.

Asta inseamna ca trebuie sa creati doua rapoarte de stadiu? Nu ar trebui sa fie nevoie. Unul dintre modurile prin care puteti multumi ambele parti este sa scrieti un raport de stadiu formal ca un document bazat pe exceptii si sa includeti detaliile in anexa. De exemplu, multi dintre cititori vor sa stie realizarile din perioada anterioara si realizarile planificate pentru etapa viitoare. Totusi, managerul dumneavoastra ar putea vrea sa vada toata planificarea. Pentru a multumi pe toata lumea, adaugati planificarea ca o anexa. Daca trimiteti informatia prin e-mail, ati putea sa trimiteti planificarea curenta ca un document separat de raportul de stadiu de baza.

Un exemplu similar este o situatie in care observati o realizare in urma unui numar mare de ore de training. Clientul poate dori sa vada numele persoanelor care au luat parte la training-ul respectiv. Din nou, nu includeti acest tip de informatie cuprinsul raportului. In schimb, includeti informatia intr-o anexa. 

6.2.P7 Trebuie sa raportati detaliile de care nu este mare nevoie pe masura ce avansati in organizatie

Daca alcatuiti un Plan de Comunicare pentru proiectul dumneacoastra, nevoile participantilor dumneavoastra for fi analizate formal. Dar chiar si faca un Plan de Comunicare formal, pastrati intotdeauna nivelul organizational al publicului dumneavoastra in minte. Nivelul de organizare va ajuta intotdeauna sa stabuiliti nivelul detaliilor necesare in Raportul de Stadiu.

De exemplu, membrii echipei dumneavoastra au nevoie de informatii foarte detaliate si foarte specifice pentru activitatea care le-a fost atribuita. Ca si manager de proiect, aveti nevoie de informatii care sa acopere intregul proiect, la un nivel mai putin detaliat insa. La randul sau, managerul managerului de proiect are nevoie de informatii sumarizate si distribuite la un nivel mai inalt. Urmatoarea persoana cu un grad de conducere inalt are nevoie de informatii la un nivel si mai inalt. Chiar daca proiectul este cel mai important lucru din programul dumneavoastra, pentru managementul senior ar putea fi unul dintre multele proiecte importante la care lucreaza.

In unele organizatii aceasta filtrare este parte din sistemul de comunicare. De exemplu, puteti sa dati un raport de stadiu catre managerul de proiect. Managerul dumneavoastra primeste stadiul respectiv si de la alte persoane care ii raporteaza. Managerul dumneavoastra sumarizeaza raportul si consolideaza informatiile, trimitand un raport de un nivel mai inalt catre superiorul sau. Superiorul sau , la randul lui face acelasi lucru pana cand doar informatii de top ajung la conducere. De aceea, managementul senior ar putea sa primeasca un raport de doar o propozitie asupra stadiului proiectului dumneavoastra. De fapt, daca proiectul dumneavoastra este in lucru, este posibil ca acesta sa nu fie mentionat la un nivel executiv. 

In alte organizatii, totusi, informatiile legate de stadiu nu sunt sumarizate si predate mai departe. Managerul de proiect este cel care trebuie sa comunice la niveluri diverse de management. De exemplu, puteti trimite un raport de o pagina catre managerul dumneavoastra direct si catre clientii dumneavoastra de baza, aratand stadiul proiectului si situatia financiara. Acesta poate fi sumarizat la jumatate de pagina pentru urmatorul nivel de management si la probabil un paragraf pentru nivelul urmator.

6.2.P8 Folositi cel mai bun canal de comunicare

Atunci cand selectati din variile tipuri de comunicare de care aveti nevoie pentru proiectul dumneavoastra, stabiliti de asemenea cel mai bun mediu de raspandire a informatiei. De exemplu:

• Rapoarte de stadiu. Acestea nu trebuie sa fie pe hartie. In functie de persoana care trimite si primeste informatia, stadiul poate fi comunicat prin intermediul casutei vocale, a postei electronice, a video conferintelor sau alte instrumente colaborationale. Organizatia dumneavoastra ar putea sa aiba un mod standard de a transmite stadiul. Daca nu, alegeti o maniera de raportare care este convenabila pentru cititor, fara sa compromita valoarea informatiilor.
• Posta electronica. Folositi posta electronica pentru mesaje de rutina, raspandirea informatiilor si mesaje legate de marketing. Impartiti aceste informatii pentru a nu inunda aceleasi persoane la un interval scurt de timp.
• Casuta vocala. Folositi comunicarea vocala pentru a lasa mesaje simple individuale sau catre departamente intregi. Mesajele complicate sau lungi nu sunt potrivite pentru aceasta metoda.

6.2.P9 Nu „impuscati mesagerul" care va aduce vesti rele

Ati auzit cu totii acest proverb(sau ceva similar). Inseamna ca nu trebuie sa purtati pica persoanei (sau persoanelor) care iti dau vesti rele. Daca cereti un stadiu, acceptati binele si raul asa cum sunt ele-informatii care va ajuta sa luati decizii mai bune. Daca vreti sa fiti atentionati atunci cand ceva nu decurge bine, trebuie sa acceptati informatiile si sa lucrati in echipa la cauze si solutii (sperand ca membrii echipei propun solutii la probleme).

Toti managerii de proiect trebuie sa inteleaga acest mesaj. Vreti sa auziti vesti rele cat mai rapid posibil, pentru a avea timp sa dati o replica rapid. Situatiile dificile si riscurile care ies la suprafata din timp permit mult mai multa flexibilitate in raspunsuri. Aveti mult mai putina flexibilitate daca auziti despre ele in ultima clipa. Totusi, daca primiti vesti rele si reactionati negativ fata de persoana care aduce vestile, va fi mult mai dificil pentru ceilalti „mesageri" sa vina cu vesti rele in viitor.

6.2.P10 Folositi semne verzi/galbene/rosii pentru a reprezenta durabilitatea proiectului

O tehnica buna de a realiza un sumar al proiectului este sa includeti un semn verde/galben/rosu. Dupa cum va imaginati, un indicator verde inseamna ca proiectul este pe drumul cel bun. Asta nu inseamna ca nu exista probleme, ci ca toate probleme sunt cunoscute si ca proiectul se incadreaza in timp si buget.

Un indicator galben al sumarului inseamna ca exista un risc ca proiectul sa nu-si atinga bugetul sau data limita. Prin aplicarea unui indicator galben proiectului este realizat un bun management al proiectului si este un mod de a-i anunta pe oameni ca exista un anumit risc in proiect.

Daca proiectul dumneavoastra are un indicator rosu, transmiteti persoanelor ca aveti mari probleme si veti avea nevoie sa faceti un compromis in legatura cu bugetul, data limita si/sau calitatea.

Valoarea reala a acestui indicator apare atunci cand stadiul proiectului este sumarizat pentru un nivel mai inalt de management. Daca managementul senior are o pagina de sumar pentru toate proiectele, ca si un indicator verde/galben/rosu, pot vedea cu usurinta stadiul intregului portfoliu. Daca realizeaza un management al eliminarii, vor lucra numai pe proiectele care sunt rosii sau galbene.

6.2.P11 Comunicati proactiv pentru managementul asteptarilor

Unul dintre scopurile principale ale managementului comunicarii intr-un proiect este managementul asteptarilor. Rapoartele de stadiu, de exemplu, sunt un mod de a comunica participantilor cum progreseaza proiectul si cum se incadreaza in planificare si buget. Includeti informatii despre situatiile dificile, schimbarea de continut, riscuri etc. Ca o parte a redarii de informatii pentru managementul asteptarilor. Informatii aditionale despre managementul asteptarilor clientului sunt discutate in detaliu la 6.2.1 managementul comunicarii/ managementul asteptarilor.

6.2.P12 Adaugati evenimente de comunicare la planificare

Managerul de proiect ar trebui sa trateze evenimentele de comunicare ca pe orice alt proiect. Trebuie sa adaugati activitatile la planificare, sa numiti persoane si date limita pentru ca echipa sa inteleaga cand procesul de comunicare este asteptat si cine este responsabil pentru generarea si raspandirea sa.

Planificarea dumneavoastra trebuie sa includa persoanele implicate si datele respective pentru raportul de stadiu al proiectului pentru participanti, cat si raportul de stadiu pe care il asteptati de la personalul dumneavoastra. Trebuie sa includeti activitati pentru toate sedintele de stadiu, sedintele pentru sponsori, pentru comitetul de conducere si alte sedinte planificate. Daca realizati un buletin informativ, adaugati activitati specificand termenul limita pentru culegerea informatiilor si cand trebuie sa iasa buletinul informativ. Daca nu sunteti foarte specific in legatura cu datele si informatiile, veti vedea cum aceste ocazii de comunicare incep sa dispara. De exemplu, ati putea sa aflati ca buletinul informativ este transmis cu sase saptamani intarziere si apoi puteti decide sa sariti peste urmatoarea editie din moment ce este prea aproape de cea anterioara. 

6.2.P13 Folositi conceptele de „inregistrare" pentru proiectele care determina o schimbare de cultura

Majoritatea proiectelor nu au motive de ingrijorare in legatura cu inregistrarea. Continutul lor este limitat la un mic set de persoane iar impactul proiectului asupra organizatiei este modest. Totusi, unele proiecte vor afecta o intreaga organizatie sau companie si pentru unele poate fi nevoie de ani pentru a fi complete. Acestea sunt tipurile de proiect pentru care poate fi cladita o imagine pozitiva si la care puteti adauga sentimente placute cu care sa-l puteti asocia. Sunt candidate la inregistrare. Vezi 6.1.2 Managementul Comunicarii/ inregistrarea unui proiect pentru mai multe informatii.