5.2.P1 Managementul proactiv al cererilor de schimbari mici folosind procese alternative

Oricine poate recunoaste si aprecia faptul ca un proces de cerere a schimbarii continutului trebuie sa fie invocat pentru schimbari mari in cadrul proiectului. Totusi, puteti intampina rezistenta la managementul schimbarii continutului formal la cereri mici. Clientul si alti membrii ai echipei pot considera ca acest lucru este o bataie de cap prea mare pentru decizii atat de mici.

S-ar putea sa aiba dreptate. Sunt trei tehnici alternative care ar putea sa va ajute cu schimbarile mici. Notati ca nici una dintre acestea nu implica faptul ca nu va ocupati de management si de urmarirea schimbarilor continutului. Acestea sunt doar tehnici aditionale care pot ajuta la managementul micilor schimbari de continut. 

• 5.2.P2 Gruparea cererilor mici.

Nu este intotdeauna practic sa convingeti sponsorul sa aprobe toate cererile de schimbari mici de fiecare data cand apare una. Echipa de obicei nu are acces zilnic la sponsor si este greu sa primiti atentia sponsorului pentru aceste cereri mici. Este o mai buna intrebuintare a timpului sa grupati aceste cereri intr-un teanc. Acest lucru inseamna ca tineti seama de schimbarile mici de continut, de valoarea de afaceri si impactul lor asupra proiectului. Apoi, cand ajung la un anumit prag, le duceti pe toate la sponso pentru aprobare. In loc sa vizitati sponsorul de zece ori pentru schimbari mici, le grupati pe toate si il vedeti pe sponsor la timpul potrivit. La acea intalnire dumneavoastra si clientul discutati toate schimbarile propuse (sau doar cele mari din grup) si obtineti feed-back de la sponsor in legatura cu realizarea sau nerealizarea acestora. Chiar daca acestea sunt schimbari mici, tot trebuie sa treaca prin managementul schimbarii continutului. Altfel sunteti susceptibil de dilatarea continutului. Beneficiul de a avea aprobarea sponsorului asupra schimbarilor mici este ca daca schimbarile de continut sunt aprobate, sponsorul trebuie sa aprobe si bugetul respectiv si timpul necesar pentru a realiza munca.

• 5.2.P3 Discretia managerului de proiect

Dintr-un punct dat, poate avea sens sa le fie acordata discretie managerului de proiect si managerului clientilor pentru a aproba cereri mici de schimbare a continutului sub anumite praguri de ore de efort si costuri. Aceata autoritate de luarte a deciziilor nu trebuie sa fie presupusa. Aceasta autoritate trebuie sa fie acordata direct de catre sponsor. Discretia presupune ca proiectul este la zi sau inaintea planificarii si ca schimbarile nu fac sa se depaseasca durata si costul stabilite. Daca proiectul este in pericolul de a isi depasi bugetul si timpul, discretia nu trebuie fi folosita-nici pentru implicatii care dureaza o ora. Daca proiectul reprezinta un risc si nu-si va respecta data limita sau bugetul, cererile de schimbare trebuie duse la sponsor, fie individual, fie in grupuri. Daca sponsorul aproba schimbarile, proiectul trebuie sa primeasca buget si planificare corespunzatoare de asemenea.

• 5.2.P4 Bugetul in functie de imprejurari a schimbarii de continut.

In unele organizatii este comuna alocarea unui astfel de buget pentru gestionarea schimbarilor mici. Organizatia dumneavoastra poate recunoaste ca un anumit nivel de schimbare a continutului este inevitabil si puteti sa alocati un procent din bugetul total al proiectului pentru a tine socoteala acestui nivel de schimbare. De exemplu, puteti avea 5 % spor adaugat la bugetul dumneavoastra pentru schimbarea de continut. Daca proiectul dumneavoastra total era de $500.000, bugetul de schimbare a continutului ar fi $25.000. Totusi, implicatia aici este ca acest buget va fi alocar pentru cererile mici de schimbare a continutului. Clientul trebuie sa stie sa gestioneze bugetul pentru a se asigura ca toate schimbarile mici se acomodeaza. Daca clientul foloseste bugetul devreme pe schimbari mici de continut, nu va mai ramane nimic dupa cereri ulterioare. Acest lucru pune clientul intr-o pozitie de diminuare a schimbarilor pentru a se asigura ca doar schimbarile majore sunt acceptate. Acest buget este folosit pentru cererile de schimbare sub un anumit nivel de cost si durata. Cererile mai mari pot fi facute dar vor trece prin managementul normal de schimbare a continutului si vor fi evaluate de sponsor.

5.2.P5 Nu folositi bugetul de urgenta pentru schimbarile de continut

Unul dintre pasii in estimarea procesului este adaugarea orelor suplimentare pentru a reflcta nivelul de nesiguranta asociat cu estimarea. (de exemplu, daca orele de efort au fost estimate la 5000, puteti adauga 500 , care reflecta 90% incredere si 10% nesiguranta). O data ce urgenta este aprobata, vor exista presiuni asupra managerului de proiect pentru a folosi cererile aditionale. Clientul poate spune: „de ce avem nevoie de managementul schimbarii de continut pentru marirea aceasta cu 100 de ore? Aveti 500 de ore de urgenta in estimari!".

Managerul de proiect trebuie sa reziste tentatiei si presiunii. Scopul estimarii urgentei este de a reflecta nesiguranta in estimarile ei. Vor fi multe oportunitati de a folosi fondul de urgenta cand activitatile necesita mai multa munca. Daca estimarile proiectului sunt precise, trebuie sa returnati fondul de urgenta clientului la sfarsitul proiectului (sau sa-l considerati profit aditional daca aveti un client extern).

5.2.P6 Opriti cererile de schimbare a continutului intrate tarziu in proiect

Credeti ca atat timp cat va ocupati cu managementul cererilor de schimbare a continutului cum trebuie, clientul trebuie sa fie liber sa faca schimbari pe tot parcursul proiectului? Este adevarat ca schimbarile catre sfarsitul proiectului tind sa dureze mai mult si sa necesite mai mult efort. Totusi, ati putea sa credeti ca atat timp cat sponsorul este dispus sa aprobe cresteri ale bugetului si timpului pentru a face schimbari, clientul trebuie sa fie si el apt pentru acest lucru.

Acest lucru este in general adevarat, dar numai pana la un anumit punct. Vine o vreme cand nu mai are sens sa faceti schimbri aditionale sau sa preluati cereri aditionale intr-un proiect. Acela este momentul sa castigati un acord pentru o inghetare a schimbarilor. Nu numai ca noile schimbari sunt scumpe, dar sunt o distragere pentru echipa proiectului.

In functie de natura proiectului, acest inghet este folosit de obicei dupa ce testarea aceeptului persoanei este aprobata si echipa este gata sa „conduca spre implementare". La acest punct, echipa este concentrata asupra implementarii solutiei. Echipa poate lucra peste program. Managerul de proiect poate aplica un micromanagement asupra proiectului pentru a se asigura ca toate detaliile sunt terminate la timp. La acest punct, cererile de schimbare a continutului nu sunt numai costisitoare, dar si disruptive. Echipa poate pierde concentrarea si poate sa isi micsoreze capacitatea mentala. Veti vedea ca urmatoarea data cand exista un „drum spre implementare" echipa va deveni delasatoare si va face greseli, avand in vedere ca ar fi a doua oara cand fac aceste activitati de implementare.

Cea mai buna abordare este sa pastrati aceste schimbari intr-un jurnal si sa va descurcati cu ele ca cereri de marire dupa ce solutia a fost implementata si este stabila. (acest lucru se refera la cereri de schimbare si nu la defecte. Persoanele care au acces pot gasi erori si defecte in testarile lor si aceste erori trebuie sa fie rezolvate inainte de implementare.)

Daca obtineti un acord asupra datei de inghet a schimbarii, echipa dumneavoastra se poate concentra pe livrarea solutiei curente. Bineinteles, daca exista o cerere de schimbare care trebuie sa fie acceptata neaparat, puteti permite sponsorului sa decida. Totusi, obtinand un acord asupra unei date de inghet va elimina nevoia de schimbari aditionale pe majoritatea proiectelor. 

5.2.P7 Asigurati-va ca doar sponsorul aproba schimbarile-nu persoanele cu acces si managerii de clienti

O problema tipica a unui proiect este ca echipa nu intelege rolurile sponsorului, clientului si persoanelor care au acces in aria managementului schimbarii. In general, sponsorul proiectului este persoana care finanteaza proiectul. Daca clientul ar fi o singura persoana, ar fi sponsorul proiectului. Sponsorul este de obicei la un nivel inalt in organizatie si nu este usor de vazut intr-un regim zilnic. In majoritatea cazurilor, sponsorul numeste pe cineva din organizatia sa sa ia deciziile zilnice.

Persoanele cu care echipa tinde sa lucreze mai des sunt user-ii. Acestia sunt singurele persoane care folosesc solutia pe care o cladeste proiectul. Sunt singurii care vor face cereri de schimbare a livrabilelor. Nu conteaza cat de importanta este schimbarea pentru ei, nu pot lua decizii de schimbare a continutului la fel cum nu pot da aprobarea sa se faca o schimbare de continut..

In managementul adecvat al schimbarii de continut, sponsorul (sau inlocuitorul acestuia) trebuie sa dea aprobarea. Utilizatorii pot cere schimbari de continut, dar nu pot sa aprobe fonduri alocate pentru a acoperi schimbarile si nu pot sti daca impactul proiectului este acceptabil. Daca schimbarea este destul de importanta pentru sponsor, el o va aproba, impreuna cu bugetul si schimbarile de durata implicite. Daca schimbarea nu este destul de importanta, nu va fi aprobata. Totusi, cel care va lua decizia este sponsorul, nu managerul de proiect, managerul de clienti, echipa proiectului sau utilizatorii finali.  

5.2.P8 Sa nu credeti ca spunand „da" la cererile de schimbare arata o buna concentrare a clientului

Managerul de proiect si echipa proiectului uneori cred ca sunt observati cu atentie de catre clienti prin acceptarea schimbarii de continut in timp de inca incearca sa livreze proiectul in angajamentele initiale. Totusi, daca proiectul este livrat prea tarziu sau depaseste bugetul, de obicei nu este prea bun pentru a sublinia munca suplimentara care a fost inclusa din cauza „concentrarii clientului". Sponsorul proiectului si managerii dumneavoastra nu vor sa auda despre acest lucru. In majoritatea cazurilor, proiectul nu va fi considerat plin de succes din moment ce nu a urmat conditiile promise in bugetul si data de livrare stabilite.

Sponsorul este principalul reprezentant al clientului. Oferindu-i permisiunea sponsorului (sau inlocuitorul acestuia) sa faca schimbari ale continutului arata o buna concentrare a clientului. Daca echipa proiectului sau managerul de proiect aproba schimbarile de continut, nu arata o concentrare buna a clientului din perspectiva sponsorului. 

5.2.P9 Includeti beneficiile ulterioare in costul schimbarii de continut  

Sponsorul proiectului nu poate lua o decizia asupra unei cereri de schimbare a continutului fara sa inteleaga valoarea de afaceri a schimbarii si impactul asupra proiectului. Managerul de proiect asigura informatii asupra impactului privind costul, durata si efortul. O problema comuna in determinarea impactului, totusi, este ca estimarile nu iau in calcul costul asociat cu beneficiile ulterioare ale proiectului.

Cu alte cuvinte, proiectul dumneavoastra vca avea ca rezultat un beneficiu pentru companie. Beneficiul incepe de obicei imediat dupa  (sau curand dupa) ce solutia este implementata. Daca o cerere de schimbare a continutului rezulta cu intarzierea proiectului, costul schimbarii de continut ar trebui sa includa nu numai costul schimbului in sine, dar si costul beneficiului intarziat.

Priviti la exemplul urmator.

Sa spunem ca proiectul costa $100.000. Beneficiul afacerii este $5.000 pe luna in castiguri (sau costuri scazute). Pe masura ce proiectul progreseaza, clientul face o cerere de schimbare care va costa $5.000 si va mai adauga o luna la proiect. Aceasta schimbare are o returnare de $1.000 pe luna.

Puteti merge la sponsor cu o cerere de schimbare care atesta ca exista un cost de $5.000 si o returnare in cinci luni cu $1.000 pe luna. Totusi, partea care lipseste este costul asociat cu implementarea unei luni in plus, in acest caz, implementarea unei luni costa firma $5.000 in beneficii, facand costul total al cererii de schimbare a continutului $10.000. Sponsorul ar putea sa aprobe sau nu schimbarea. Totusi, luand in considerare valoarea pierduta asociata cu o intarziere a proiectului ar trebui sa fie o parte a impactului schimbarii de continut pentru ca sponsorul sa vada si sa inteleaga. 

5.2.P10 Permiteti-i sponsorului sa ia deciziile. Un sponsor dedicat va spune de obicei „Nu".

Unul dintre lucrurile bune legate de intarirea disciplinei de a lasa luarea deciziilor pe seama sponsorului este ca, in afara cazului in care schimbarea este foarte importanta, sponsorul va spune „Nu". Sponsortul este de obicei cineva intr-o pozitie inalta in organizatie. El de obicei nu vrea sa auda despre cereri legate de schimbari mici. El vrea ca proiectul initial sa fie complet in limitele stabilite initial, de cost, efort si durata. Chiar daca poate fi greu pentru managerul de proiect sa spuna „nu", sponsorul de obicei nu are nici o problema in a o spune persoanelor din propria sa organizatie.

5.2.P11 Considerati-i pe toti responsabili de procesul de management al continutului

Multe procese de management al continutului merg bine la un nivel managerial, dar sunt compromise de membrii echipei. Daca managerul de proiect poate intari regulile de schimbare a continutului, clientul poate merge direct la membrii echipei pentru schimbari. De exemplu, cand rapoartele stabilite sunt livrate pentru recenzie, clientul poate cere un al doilea raport care sa ofere mai multa claritate. Membrul echipei poate fi de acord cu munca (aratand concentrarea clientului). Rezultatul este acela ca activitatea dureaza prea mult si resursele care ar fi putut fi aplicate la alta munca cu prioritate ridicata sunt absorbite lucrand intr-o zona care este in afara subiectului.

Ideea principala este ca toata lumea trebuie sa fie trasa la raspundere pentru procesul de management al continutului. Membrii echipei trebuie sa inteleaga procesele si de ce sunt importante. Clientul trebuie de asemenea sa inteleaga procesul si importanta sa. Nu considerati ca aceste proceduri sunt doar pentru nteresul managerului de proiect si sponsorului. Asigurati-va ca procedurile sunt comunicate catre intreaga echipa.

Cand clientul cere schimbari de continut de la membrii echipei, aduceti acest lucru la cunostinta managerul de client sau sponsorului. Atunci cand membrii echipei se implica in lucruri care sunt in afara continutului, ocupati-va de acest lucru cat mai prompt. Prima daca cand se intampla poate fi considerata o problema de training. Data viitoare poate fi o problema de performanta.

5.2.P12 Utilizati o comisie de control a schimbarilor pentru proiecte mari si functionale

Uneori la proiectele foarte mari, sponsorul nu se simte confortabil daca ia deciziile de schimbare a continutului singur. Acesta poate in special sa fie cazul in care efectul schimbarii va avea impact asupra altor organizatii. Ar putea de asemenea sa fie cazul in care organizatii multiple participa la, sau contribuie la, finantarea proiectului si vor sa aiba un cuvant de spus in evaluarea cererilor de schimbare a continutului. Pentru aceste cazuri, un grup de persoane poate fi necesar pentru a gestiona aprobarea schimbarii de continut. 

Un nume comun entru acest grup poate fi comisia de control a schimbarilor. Daca comisia exista, poate sa fie mai dificil de lucrat. Totusi, procesul de management al schimbarii de continut nu trebuiesa se schimbe dramatic. De exemplu, inca mai exista un document pentru cererea initiala de schimbare a continutului. Echipa proiectului trebuie sa determine impactul si costul proiectului. Comisia trebuie sa ia in considerare impactul, valuarea pentru proiect, temporizarea etc. Si apoi sa ia o decizie daca cererea este acceptata.

Procedurile de schimbare a continutului trebuie sa fie cumva mai sofisticate pentru a ajunge la comisie. De exemplu, aveti nevoie de clarificarea membrilor comisiei, cat de des se vor intalni, cum vor fi anuntati de urgente, cum vor ajunge la o concluzie (consens, majoritate, unanimitate etc.), pentru cata munca suplimentara vor fi platiti etc.

5.2.P13 Creati o lista a cererilor de schimbare care nu sunt adoptate pe timpul proiectului.

Este posibil ca sponsorul sa nu aprobe cererea de schimbare a continutului in timpul proiectului, dar pot exista cereri viabile care pot fi infaptuite mai tarziu. Aceste tipuri de schimbari trebuie sa fie notate intr-un jurnal. Dupa ce proiectul este complet si solutia este mutata la organizatia de sprijin, pot exista oportunitati pentru pentru mariri sau un proiect de faza a doua. Totusi, chiar si mai tarziu, aceste schimbari vor fi implementate doar daca sunt aprobate si finantarea este disponibila.