3.2.P1 Tehnici pentru readucerea proiectului in program

Monitorizarea permanenta a proiectului nu inseamna ca acesta nu va depasi termenele. Avantajul managementului proactiv al programului de activitati este descoperirea rapida a tendintei de depasire a termenului limita. Aceasta ofera posibilitatea de a pune in practica un plan proactiv pentru readucerea proiectului in program. Acesta nu este un proces simplu care functioneaza intotdeauna. Oricum, exista citeva tehnici pe care le poti aplica pentru a rezolva problema. Vezi 3.2.3 Managementul Planului de Lucru pentru a vedea tehnicile de readucere a programului de activitati la zi.

3.2.P2 Tehnici pentru readucerea proiectului in limitele bugetului Asa cum au loc dificultati cu programul de activitati exista tendinta de depasire a bugetului. Prin monitorizarea regulata a costurilor se va determina rapid daca exista sau nu aceasta tendinta. Acest proces de control este oarecum mai dificil decit managementul programului de activitati, deoarece pot fi mai multe motive pentru care informatiile financiare nu sunt bune sau precise. Vezi 3.2.4 Managementul Planului de Lucru pentru tehnici privind readucerea proiectului in limitele bugetului.

 3.2.P3 Cunoasterea de catre membrii echipei a sarcinilor individuale

Una dintre responsabilitatile de baza ale managerului de proiect este alocarea de activitati membrilor echipei. Cu toate acestea, unii manageri de proiect nu sunt intotdeauna expliciti asupra activitatilor care trebuie realizate si a persoanelor responsabile. Aceasta provoaca incertitudine in echipa si poate determina intirzierea unor activitati. De fapt, daca ai ceva experienta in managementul proiectelor, probabil ca te-ai confruntat cu aceasta situatie deja. Este posibil sa intrebi un membru al echipei despre starea unei activitati critice si el sa nu stie ca a fost alocat la activitatea respectiva. O buna metoda de a testa daca indrumarile si alocarile sunt clare este sa intrebi membrii echipei ce responsablitati au pentru urmatoarele doua saptamini. Nu este o activitate saptamanala. Oricum, este bine sa se intrebe din cind in cind sau atunci cind este vorba de activitati critice, pentru a verifica daca alocarea facuta este eficace. Daca membrii echipei stiu ce au de facut, atunci probabil ca alocarile tale sunt eficace. Daca raspunsurile sunt diferite fata de asteptari, insemna ca trebuie sa investesti mai mult efort in clarificarea lucrurilor.

Membrilor echipei trebuie sa le fie clare activitatile alocate si termenele acestora. Daca inteleg perfect ce au de facut dar nu livreaza la timp, inseamna se poate sa fie o problema legata de performanta. Daca nu livreaza ceea ce trebuie desi livreaza la timp, este de asemeni o problema. Daca unui membru al echipei nu-i este clara activitatea alocata si termenul sau, atunci poate ca managerul de proiect are o problema de comunicare. Atunci cind aloci activitati membrilor echipei, trebuie sa clarifici urmatoarele aspecte:

• Denumirea activitatii, din programul de activitati.
• Explicatii, daca este necesar, in ce consta activitatea.
• Datele de incepere si de incheiere. Managerul proiectului trebuie sa stie clar datele de incepere ale activitatilor (probabil imediat) si datele de incheiere. Daca membrul echipei nu poate indeplini aceste sarcini, trebuie sa anunte managerul de proiect cit mai repede.
• Orele de efort estimate (optional). Managerul proiectului trebuie sa comunice orele estimate necesare incheierii activitatii. Acest lucru are o importanta secundara fata de cea aa termenului limita final al proiectului. Daca membrul echipei nu poate finaliza activitatea in limitele acestei estimari, trebuie sa anunte managerul de proiect cit mai repede. Cu toate acestea, in cele mai multe proiecte, daca activitatea este incheiata nu este important daca s-a depasit sau nu termenul cu cateva ore.
• Costuri estimate (optional). Daca un membrul al echipei nu poate indeplini activitatea in costul estimat, trebuie sa anunte managerul de proiect cit mai curind posibil. Daca activitatea include numai munca fizica, costul depasit va fi in raport direct cu depasirea in ore de munca. Cu toate acestea, daca modificarile din cadrul activitatii nu sunt de natura fizica, este posibil ca aceste costuri ale muncii sa depaseasca bugetul.
• Livrabil (e). Membrul echipei trebuie sa inteleaga ce livrabile sau componente se asteapta. Daca exista anumite criterii de calitate de indeplinit, acestea ar trebuie cunoscute de catre membrii echipei.
• Dependente. Membrii echipei cunosc relatiile dintre activitatile lor si alte activitati - cele care asteapta finalizarea sau cele care trebuie finalizate pentru a permite inceperea activitatilor alocate.
• Alte resurse. Daca mai multe resurse lucreaza la aceleasi activitati, fiecare trebuie sa inteleaga cine este responsabil pentru fiecare activitate.

3.2.P4  Tolerante                                        

Atunci cind faci managementul planului de lucru, nu trebuie sa ai o precizie la nivelul minutului sau al dolarului. De asemeni, nu este o problema daca proiectul este in depasire de termen cu o zi sau inaintea termenului cu o zi. Clientul nu se asteapta de obicei la un astfel de nivel de acuratete si nu este interesat de cuantificarea fiecarei ore din progresul proiectului.

Managerul de proiect, trebuie sa inteleaga nivelul de toleranta al proiectului. De exemplu, sa spunem ca in cursul actualizarii programului de activitati se descopera depasirea bugetului cu 1.000 $.Problema este o situatie dificila sau un risc al bugetului? Trebuie informat clientul? Depinde de nivelul de toleranta. Daca bugetul este de 10.000$, depasirea acestuia cu 10% este ingrijoratoare. Daca bugetul este de un milion de dolari, atunci depasirea de 1.000$ este nesemnificativa (de fapt, oricine ar fi considerat erou daca livreaza cu aceasta toleranta).

Bunul simt si colaborarea cu clientul sunt cele care determina nivelul de toleranta al proiectului. Daca proiectul se mentine in limitele acceptate de toleranta, este in regula. Daca aceste limite sunt depasite, ar trebui analizata situatia.

3.2.P5 Valoarea dobindita

Proiectele, in special cele mari, nu sunt niciodata executate conform planificarii. Unele activitati se incheie mai devreme, altele se incheie mai tirziu. Uneori nu este foarte usor sa stii daca esti in intirziere sau inaintea programului. Similar, uneori este dificil de stiut daca a fost depasit sau nu bugetul. Sa analizam un exemplu simplu. Sa presupunem existent unui proiect de sase luni din care au trecut trei. Programul de activitati spune c-ar fi trebuit cheltuiti 50% din buget pina la acest moment insa de fapt au fost cheltuiti 65%. Proiectul are probleme?

Este posibil dar nu o certitudine. Daca numai jumatate din activitati au fost realizate atunci proiectul ar putea avea probleme. Dar daca proiectul este inaintea programului? Daca esti inaintea programului este normal ca bugetul sa fie depasit. Daca 90% dintre activitati au fost realizate si 65% din buget cheltuit, proiectul se afla intr-o situatie foarte buna.

Acesta este scopul calcularii valorii dobindite. Valoarea dobindita este o metoda pentru a determina progresul unui proiect, comparand realitatea cu asteptarile. Pentru a afla mai multe despre valoarea dobindita, vezi 3.2.2 Managementul Planului de Lucru / Valoarea Dobandita

3.2.P6 Rezistenta echipei la managementul proiectului

In majoritatea proiectelor, managerul proiectului este responsabil de programul de activitati si updatarea acestuia saptamanal. In majoritatea proiectelor numai managerului de proiect ii este permisa updatarea proiectului. Insa exista mai multe optiuni in special pentru proiecte mari.

In unele cazuri, managerul proiectului poate cere fiecarui membru updatarea programului de activitati cu ultimile evenimente si orele necesare (daca sunt urmarite). In acest scenario membrii spun daca si-au indeplinit sau nu responsabilitatile. In cazul in care nu au fost indeplinite ei vor modifica data pana la care vor fi realizate. Deasemenea sunt notate si orele necesareindplinirii activitatilor de pana la momentul discutiei. In majoritatea cazurilor membrii echipei nu le este permisa alegerea individuala a activitatilor, adaugarea unor activitati noi sau modificarea programului de activitati. Dupa updatarea de catre membrii echipei a programului. Managerul poate evalua starea curenta a proiecului.

Pentru proiectele foarte mari, este normal ca unul sau mai multi salariati sa fie responsabili de updatarea programului de activitati in locul managerului de proiect. Acestia sunt cunoscuti uneori sub denumirea de administratori. Pot obtine informatii de la membrii echipei si updata statusul la zi, inclusiv efortul petrecut pentru realizarea activitatilor. Pot efectua o serie de rapoarte pentru managerul proiectului si obtine informatii suplimentare de la membrii echipei pentru orice pare neobisnuit. Informatiile sunt livrate managerului de proiect pentru analiza si evaluare. Administratorul proiectului efectueaza majoritatea activitatilor asociate updatarii programului insa ramane responsabilitatea managerului de proiect sa inteleaga situatia curenta si sa adopte deciziile potrivite pentru inheierea cu succes a proiectului.

3.2.P7 Procedeaza cu atentie daca utilizezi procentajul de executie

Majoritatea instrumentelor de management de proiect au disponibil un cimp pentru introducerea procentajului de executie al fiecarei activitati. Inainte de incepere, o activitate este considerata 0% executata. Cind este finalizata, este 100% executata. Oricum, intre aceste doua cifre se afla o capcana. Aparent, daca o persoana a lucrat 20 de ore intr-o activitate planificata cu 40 de ore, s-ar putea spune ca este 50% executata. Dar oare asa este? Poate fi aproape finalizata sau poate fi executata doar in proportie de 10%.

Managerul de proiect poate cere membrilor echipei sa raporteze procentul de executie, dar in multe situatii raspunsul va fi un numar inexact. Daca activitatea este depasita, de exemplu, raspunsul des oferit este de "90% complet". In prima saptamana in care activitatea a intarziat membrul echipei spune ca este executata 90%, saptamina urmatoare 95%, saptamina urmatoare 99%, etc.

O modalitate mai buna de obtinere a informatiilor este sa intrebi "Cind va fi terminata activitatea?" Daca programul arata ca o activitate trebuie incheiata Vineri si ea nu este gata, nu intreba membrul echipei despre procentul de executie, ci "Cind va fi gata activitatea" Solicitarea termenului de finalizare iti furnizeaza o informatie concreta ce poate fi introdusa in planul de lucru si in acelasi timp obliga persoana sa-si asume un nou termen de finalizare.

3.2.P8 Managementul prin termenul de finalizare

In multe organizatii, cind proiectul este demaat, echipa nu colecteaza orele efective lucrate la fiecare activitate. Cu exceptia cazului in care orele efectiv lucrate sunt importante pentru organizatie, managerul de proiect ar trebui sa poata conduce proiectul pe baza termenelor de finalizare.

De exemplu, sa presupunem ca exista o activitate programata cu 40 de ore si are o durata de 2 saptamini. Daca este finalizata in doua saptamini, este mai putin important sa stii ca au fost 35 de ore efective sau 50. Ar fi important doar daca diferenta orelor efectiv lucrate a determinat ratarea termenului unei alte activitati. Orele de efort sunt importante in procesul de estimare, acestea ajutand la fixarea datelor de incheiere si la echilibrarea incarcarii. Dar atunci cind activitatile sunt atribuite, cel mai important lucru este incheierea lor la termen.

Exista o exceptie importanta. Daca munca este facuta de o resursa cu plata orara, atit managementul orelor de efort, cit si termenul de executie sunt importante. In acest caz conteaza daca activitatea de 40 de ore a luat de fapt 50 de ore, de moment ce aceasta reprezinta un cost incremental al proiectului.

3.2.P9 Managementul prin jaloane (evenimentele de referinta ale proiectului)

Un jalon este un eveniment programat care marcheaza terminarea unui livrabil major sau a unui set de livrabile corelate. Prin definitie, un jalon are durata zero si nu are ore de efort. Jaloanele sunt foarte potrivite pentru manageri si pentru sponsor, pentru ca reprezinta o buna ocazie de a valida starea curenta a proiectului si predictiile despre evolutia viitoare. Urmatoarele activitati se pot face la fiecare jalon:

• Validarea corectitudinii si acuratetei lucrarilor facute pina la acest punct. Clientul trebuie sa fi aprobat toate livrabilele externe produse pina la acest moment.
• Asigura-te ca restul programului de activitati include toate activitatile necesare pentru a finaliza proiectul.
• Reverificarea estimarilor de efort, durata si cost pentru activitatile ramase. Pe baza lucrarilor terminate anterior, se poate obtine o imagine mai clara asupra acuratetei estimarilor privind activitatile ramase. Daca acestea nu mai sunt actuale, programul de activitati trebuie modificat. Daca pare ca bugetul nu va fi indeplinit, semnaleaza problema si procedeaza acum la rezolvarea ei.
• Comunica formal starea proiectului, in conformitate cu Planul Comunicarii.
• Evaluarea Planului de Riscuri pentru riscurile identificate anterior si coordonareaacestuia cu succes. Ar trebui deasemenea realizarea unei noi evaluari a riscurilor pentru a identifica noi riscuri.
• Actualizarea tuturor jurnalelor si rapoartelor de management ale proiectului.

Aceste activitati trebuie facute oricum in mod regulat, dar jaloanele reprezinta o buna ocazie de a valida starea curenta si de a clarifica pasii urmatori.

3.2.P10 Auditul proiectului

Uneori managerul de proiect poate deveni prea increzator (sau prea neincrezator) despre felul in care progreseaza proiectul. In multe cazuri, este recomandabil evaluarea externa a proceselor de management de proiect si verificarea progresului inregistrat de catre proiect. Persoana responsabila de evaluarea externa poate fi orice salariat calificata in afara de managerul de proiect. In unele cazuri organizati poate sa aiba un specialist intern in auditul proectului. Este posibil ca Directorul Proiectului sau Sponsorul Proiectului sa realizeze auditul. Evaluarea externa poate fi realizata de catre un contractant sau consultant dar nu ar fi nevoie.

Managerul de proiect sau managerul functional poate solicita auditul proiectului ca parte a unui program general de management al calitatii. In unele cazuri, precum in proiectele guvernamentale, auditurile periodice pot fi solicitate ca parte a contractului. In orice caz, un audit extern ar trebui sa asigure partile interesate de proiect ca se folosesc procese eficace de management al proiectului si ca proiectul se mentine pe cursul normal de evolutie.  

Auditul proiectului se bazeaza pe verificarea calitatii - intrebari despre procesele folosite pentru realizarea livrabilelor. Mai multe informatii despre tehnicile folosite pentru asigurarea calitatii in cadrul capitolului 9.2.3 managementul Calitatii /Asigurarea Calitatii.

3.2.P11 Atunci cind activitatile "terminate" nu sunt de fapt terminate

Uneori un membru al echipei poate raporta ca o activitate este incheiata ina realizatea poate fi diferita. Aceasta se poate intimpla pentru ca:

• Activitatea trebuia sa se fi incheiat iar persoana respectiva crede ca mai are nevoie doar de putin timp pentru a o finaliza. El poate spune ca activitatea este incheiata si apoi sa o termine repede, in loc sa gestioneze consecintele intirzierii.
• Completarea unor livrabile neaprobate. Membrul echipei poate spune ca lucrarea este incheiata dar la verificarea livrabilului se constata ca acesta este incomplet sau ca mai este de lucru la el.

Pentru a evita astfel de situatii, asigura-te ca exista un proces de aprobare pentru toate livrabilele majore si ca planul de lucru prevede timpul necesar procesului de aprobare si eventualelor activitati de refacere a lucrarii, in functie de rezultatele verificarilor. In acest fel nu va exista nici o indoiala asupra terminarii livrabilului, pentru ca acesta este fie aprobat, fie nu. Daca o activitate nu necesita finalizarea totala a unui livrabil, te astepti ca atunci cind membrul echipei iti spune ca activitatea este finalizata, chiar asa sa fie. Daca descoperi ca nu este asa, poate ca persoana respectiva are nevoie de indrumare despre felul in care trebuie sa raporteze starea lucrarii. 

3.2.P12 Actiuni

Actiunile sunt activitati care trebuie realizate pentru finalizarea unei activitati, raspunsuri la unele intrebari importante, etc. Acestea sunt activitati ad-hoc, ca rezultat al unei sedinte, si au o durata scurta, de obicei pina la urmatoarea sedinta. Una din tehnicile pentru a te asigura ca actiunile sunt duse la indeplinire este sa le incluzi in programul de activitati. Pentru informatii suplimentare, vezi 3.2.1 Managementul Actiunilor.

3.2.P13 Managementul Triplei Constrangeri

La sfarsitul proceselor de Definire si de Planificare(Pasul 1 si 2) ar trebui sa existe acordul sponsorului pentru munca ce va trebui prestata precum si pentru durata si costul necesar incheierii proiectului.Aceste trei elemente formeaza  conceptul numit "tripla constrangere". Daca unul din cele trei elemente se modifica, cel putin unul,  sau chiar amadoua elementele ramase se vor modifica deasemeni
Aceasta este mult mai mult decat o discutie teoretica.Conceptul are o relevanta majora in managementul de proiect.Conceptul triplei constrangeri are sens logic si poate fi explicat chiar si clientilor.

Conceptul este usor de vizualizat daca tripla constrangere este asociata cu un triunghi la care laturile reprezinta costul, durata si sfera de cuprindere a proiectului.	(insert picture)
Daca sfera de cuprindere proiectului se mareste, costul si/sau durata proiectului va trebui sa se mareasca deasemeni.Acest lucru are sens.Daca trebuiesc realizate mai multe activitati, acest lucru va necesita un cost(efort) mai mare si poate si o durata mai mare a proiectului (In acelasi mod daca se reduce sfera de cuprindere a proiectului, costul(efortul) si/sau durata proiectului vor trebui sa scada deasemeni)	(insert picture)
Daca vi se cere sa accelerati proiectul pentru a fi terminat mai repede decat este planificat,este logic sa cereti sa fie micsorata sfera de cuprindere a proiectului.Cu toate acestea daca vi se cere sa realizati activitatile din sferea de cuprindere a  proiectului intr-un timp mai scurt, al treilea element al triplei costrangeri trebuie modificat prin marirea lui pentru a mentine balanta.Acest lucru are sens.Va trebui sa mariti costurile(efortul), probabil prin realizarea de ore suplimentare sau prin aducerea de noi resurse pentru a incheia proiectul	(insert picture)

De indata ce managerul de proiect va indentifica relatiile din conceptul triplei constrangeri, acesta va indentifica automat momentul cand un element se va modifica si va cauta metode pentru a modifica si celelalte elemente pentru a mentinerea echilibrului triplei constrangeri.

3.2.P14 Managementul Executiei Activitatilor la un Nivel General si Aamanuntit in functie de Situatie

Cele mai intalnite responsabilitati ale managerilor sunt managementul oamenilor si managementul activitatilor (daca nu realizezi nici una nu esti un manager cu adevarat). Toti managerii au nevoie de informatii exacte, relevante si la timp pentru managementul eficace al oamenilor si al activitatilor. Secretul este sa stii de cate informatii ai nevoie si la ce nivel.

Cativa manageri evita prea multe detalii. Vor putea sa-ti spuna in mare parte activitatile din programul de activitati dar nu si la ce lucreaza membrii echipei. Uneori se poate scapa cu asemenea atitudine. Insa, in unele cazuri managerul proiectului poate pare detasat si nestiutor. Problema este ca acesti manageri trebuie sa se implice uneori in detaliile proiectului pentru a determina ceea ce se intampla si nu fac fata situatiei. De cele mai multe ori prefera sa ramana cu imaginea de ansamblu cand proiectul nu merge bine.

Pe de alta parte managerul poate fi omniprezent in cadrul echipei - intreband membrii cum decurg lucrurile, ajutandu-i sa rezolve lucruri minore, redistribuind activitatile altei persoane daca ramane in urma. Acest tip de manageri sunt cunoscuti oriunde, ei sunt infamii "micromanageri". Petrec atat de mult timp ocupandu-se de detalii incat dubleaza timpul de realizare al activitatilor. Acesti manageri provoaca frustrare in cadrul echipei deoarece par sa nu aiba incredere in membri.

Multi manageri se tem sa fie etichetati ca "micromanager" din cauza conotatiilor negative. Insa sunt momente cand trebuie atribuite activitati si trebuie obtinut feedback frecvent. Aceasta situatie se intampla cand exista un volum mare de activitati de realizat si mai ales cand echipa nu acorda feedback-ul necesar pe perioade scurte de timp pentru a intelege exact stadiul proiectului.

O buna abordare a managementului volumului de munca este sa fii un "manager situational". Acest tip de manager ofera indrumare si coaching echipei si incearca sa indeparteze orice obstacol. Insa  in momentul in care un proiect ramane in urma si sunt multe lucruri ce trebuie realizate intr-o perioada scurta de timp acest manager poate actiona rapid in managementul detaliilor.

3.2.P15 Be Proactive and Very Communicative When Managing Projects with Unrealistic Deadlines

Daca esti un manager ce se confrunta cu un termen limita nerealist primul lucru ce trebuie facut este o discutie cu sponsorul pentru determinarea potentialilor factori ce influenteaza termenul limita. Un motiv de exemplu poate fi un >business driver< sau poate fi un eveniment care are nevoie de sprijinul acestui proiect. Pe de alta parte managerii stabilesc termene limita arbitrare pentru ceea ce se considera a fi obiective indepartate.

Nu simplifica provocarea insa intelegand mult mai bine motivul pentru deadline e mult mai uspr pentru manager si echipa sa sa gaseasca motivarea pentru a-l obtine.

Odata gasita motivarea pentru termenul limita exista tehnici de management ce pot fi folosite pentru cresterea sanselor de success si coordonarea mai buna a asteptarilor.

• Cresterea resurselor. Toate proiectele au nevoie de timp si costuri pentru realizarea livrabilelor stabilite in scope-ul proiectului. Daca constrangerea timpului nu este sincronizata cu costurile si scope-ul se va vorbi cu managerul proiectului pentru cresterea resurselor disponibile proiectului. Adaugarea resurselor va duce la cresterea costurilor, dar insa si la atingerea termenului limita.
• Reducerea scope-ului. Necesara este o discutie cu sponsorul pentru reducerea scope-ului stabilind care sunt caracteristicile si functiile la care se pot renunta pentru atingerea termenului limita.
• Identificarea si managementul termenului limita ca un potential risc. Utilizarea managementului riscurilor va ajuta la un management mult mai bun al asteptarilor devreme in proiect si poate fi o metoda de adunare a datelor de intrare si ideilor pentru atingerea termenului limita.
• Managementul scope-ului cu toleranta zero. In cadrul multor proiecte pornesti cu termen de livrare agresiv ca apoi situatia sa se inrautateasca deoarece managerul proiectului nu coordoneaza eficace scope-ul. Daca faci parte dintr-un proiect cu termen limita nerealist de la bun inceput este absolut critica coordonarea eficace a scope-ului nemodificandu-l fara aprobare. Managementul scope-ului disciplinat va asigura livrarea numai a ceea ce a fost promis si orice schimbare va fi insotita de o crestere in buget si termenul limita.
• Managementul programului de activitati agresiv. In multe proiecte se poate ramane in urma insa se poate recupera timpul pe parcurs. Insa, inceperea unui proiect cu termen limita riscant este nevoie de un management minutios. Nu exista spatiu de eroare. Monitorizand termenele limita se trateaza intarzierile termenelor limita ca probleme si se munceste pana cand se rezolva cauzele acestora.
• Cautarea continua de imbunatatiri continue pentru procese. In cele din urma se studiaza programul de activitati si abordarea hotarata in executia proiectului. Vorbeste cu echipa, clientii si managerul despre orice idee care ar grabi proiectul. This will get everyone thinking about being part of a solution. De exemplu, se pot utiliza sesiuni Joint Application Development (JAD) pentru adunarea cerintelor mult mai rapid decat tehnicile de intervievare.

Desi pare ca esti tinut raspunzator pentru evenimente si circumstante ce nu sunt in controlul tau, insa esti responsabil de procesele folosite pentru managementul proiectului. La inceput se incearca echilibrarea termenului limita timpuriu prin cresterea resurselor sau reducerea scope-ului. In al doiea rand managementul proactive al riscurilor, scope-ului si a programului de activitati. In al treilea rand munca intre manager, client si echipa va duce la descoperirea ideilor si a tehnicilor pentru livrarea timpurie a proiectului dupa planurile initiale.

3.2.P16 Stabilirea termenelor limita de catre managerii proiectului

Multe dintre proiecte au termene limita fixe ca urmare a constrangerilor din mediul de afaceri, a calendarului fiscal sau a relatiei cu alte proiecte. Insa multe dintre acestea nu au termen limita extern fixat. De fapt sponsorul vrea ca proiectul sa fie terminat cat se poate de repede insa nu are un motiv pentru care termenul sau limita ar trebui sa fie la o anumita data. 

Toate proiectele prin definitie au nevoie de un termen limita. Cand se coordoneaza un proiect  ce nu are un termen limita fixat este important ca echipa impreuna cu managerul proiectului sa stabileasca unul. Documentul de Definire  si programul de activitati se vor baza in continuare pe presupuneri asupra disponibilitatii resurselor si a efortului necesar. De asemenea echipa trebuie implicata in procesul de planificare astfel incat membrii sa fie constienti de obiective. Odata ce echipa este de acord cu programul de activitati este stabilit termenul limita fiind nevoie de o coordonare eficace pentru efectuarea acestuia.

O echipa de proiect care nu are stabilit un termen limita va fi deorganizata si va dura mai mult pana va reusi sa livreze. Managerul de proiect ar trebui sa lucreze impreuna cu echipa sa pentru stabilirea un termen limita rezonabil de care va fi responsabila intreaga echipa. Acest lucru va oferi echipei rol si concentrare si este o alta metoda pri care te asiguri ca proiectul nu continua la nesfarsit. Chiar daca clientul nu se grabeste nu se doreste ca echipa sa aiba aceeasi atitudine.