3.2.4.P1

Managerii proiectului trebuie sa coordoneze programul de activitati si bugetul aferent acestuia. Sponsorul a fost de acord sa plateasca o anumita suma de bani pentru solutie. Daca solutia costa mai mult decat s-a estimat este indoielnica valoarea acesteia din punct de vedere al afacerii.

Managementul bugetului difera de la o companie la alta.  In multe organizatii, bugetele proiectelor sunt fixate iar managerii acestora dispun de putina flexibilitate pentru modificarea acestora. Dupa alocarea bugetului, este nevoie de mai multe activitati pentru marirea acestuia in caz ca costurile proiectului sunt depasite. Insa in la fel de multe organizatii bugetul este fara valoare pentru managerul proiectului. Aceste organizatii folosesc de obicei resurse interne pentru proiectele lor si nu detin procese de contabilitate pentru managementul costurilor. Managerii proiectelor incearca sa coordoneze proiectele astfel incat termenul limia sa fie indeplinit insa nu sunt responsabili de estimarea sau managementul costurilor.

Daca costurile sunt urmarite constant se identifica destul de rapid depasirea bugetului. Acest process de control este mult mai dificile decat managementul programului de activitati deoarece sunt multe motive pentru care informatiile financiare nu sunt bune sau exacte. Prin programarea activitatilor stii exact cand un termen limita nu a fost atins pe cand in cazul bugetului situatia nu este la fel de clara.

Exista o serie de motive pentru care managementul costurilor este mult mai complex.

1. In primul rand rar sunt bani cheltuiti in mod constant de aceea este important sa se inteleaga care sunt cheltuielile estimate si cele curente.  In majoritatea companiilor informatiile financiare ajung cu intarziere. De exemplu, situatia financiara a proiectului s-ar putea sa fie necunoscuta pentru luna in curs pana la lansarea rapoartelor de buget, adica luna urmatoare.

• 1. Sincronizarea este o alta problema. Trebuie stiut momentul in care compania recunoaste cheltuielile tale in sistemul financiar. Se poate recunoaste o cheltuiala la primirea unei facturi sau doar la platirea facturii, tarziu deja. Daca compania foloseste ordine de plata poti primit nota de plata in momentul generarii cererii chiar daca plata actuala nu are loc decat peste cateva saptamani. In functie de buget, acest lucru poate duce la generarea unor cheltuieli destul de repede creand impresia ca bugetul a fost depasit cand realitatea difera. Cheltuielie apar mult mai devreme decat a fost planuit.
• 2. O problema potentiala a bugetului este alocarea gresita a cheltuielilor de la un proiect la altul. Una din primele activitati ale unui manager de proiect la primirea rapoartelor actualizate ale bugetului este validarea detaliilor. Fiecare element trebuie revizuit de catre managerul de proiect sau responsabilul numit. In functie de controalele financiare exista de obicei multe oportunitati pentru ca facturi false sa fie allocate proiectului. Poate exista un software performant insa daca este introdus codul necorespunzator cheltuielile sunt trecute la alt proiect. Procesul de corectare consuma mult timp daca se face lunar. In majoritatea organizatiilor daca managerul de proiect identifica o problema, aceasta poate fi adusa in atentia responsabilului de conturi pentru remediere. Managerul proiectului trebuie sa se asigure de atribuirea corecta a cheltuielilor in luna urmatoare.

Desigur sunt momente cand costurile proiectului tau sunt trecute la alt proiect. Daca lipsesc cateva cheltuieli ale proiectului e important ca personalul financiar sa le identifice.

Daca se presupune ca unele facturi nu vor influenta proiectul s-ar putea sa existe o surpriza atunci cand alt manager de proiect descopera cheltuielile eronate din cadrul proiectului sau.

Dupa validarea cheltuielilor proiectului in cazul depasireii bugetului se verifica sursele acestora. Daca sunt identificate cauzele atunci se pot determina mult mai bine optiunile posibile pentru reincadrarea in buget. Exista un numar de tehnici ce pot fi aplicate pentru reincadrarea in buget.

3.2.4.P2 Ore Suplimentare Neplatite

Aceasta optiune se foloseste de situatia in care personalul nu este platit pentru orele suplimentare.De obicei este primul loc pentru investigatii iar o echipa se poate strange pentru ore suplimentare astfel incat proiectul sa se reincadreze din nou in buget repede. Se pot efectua mai multe activitati la acelasi cost de vreme ce nu trebuie sa fie platite resursele interne pentru orele suplimentare. Spre finalul proiectului vei putea decide acordarea de zile libre dupa finalizarea proiectului in sensul recuperarii orelor suplimentare lucrate in proiect. Insa nu este o solutie buna pentru termen lung.

3.2.4.P3 Schimbul resurselor Umane

Daca termenul limita este depasit este indicat ca resursele sa fie schimbate intre ele pentru a readuce proiectul din nou la zi. De obicei resursele neproductive, lipsite de experienta sunt inlocuite cu cele productive si cu experienta. Insa cand este vorba despre depasirea bugetului exista o alta motivatie. Te intereseaza daca exista resurse mai ieftine ce pot fi utilizate. De fapt daca controlul costurilor este mult mai important decat termenul limita atunci se poate extinde perioada pentru incheierea priectului cu success la un cost redus. Aceasta tehnica poate fi folosite deasemenea pentru a inlocui o resursa contractata cu una interna daca prin angajat se reduce costul.

3.2.4.P4 Eliminarea sau Inlocuirea Costurilor fara Manopera

La fel ca si cu oamenii, e posibil sa utilizezi materiale, stocuri si servcii la un pret mai mic decat cel estimat initial. De exemplu cazarea la un hotel mai ieftin. Poate membrii echipei pot utiliza un program existent upgradat in locul unui noi componente. Se pot substitui traininguri formale cu mentringul echipei sau training prin intermediul calculatoarelor. Delegarea unui singur salariat in loc de doi cum fusese stabilit initial.

In fiecare dintre aceste cazuri se incearca satisfacerea nevoii initiale insa utilizand o alternativa redusa ca costuri.
 

3.2.4.P5 Implementarea "Tolerantei Zero" fata de Modificarile Scope

Aceasta tehnica poate fi folosta pentru remedierea unui proiect care a depasit fie termenul limita, fie bugetul. Multe dintre proiecte depasesc bugetul deoarece se executa mai multa munca decat fusese initial stabilita ca urmare a unui management al scope-ului gresit. Daca bugetul risca sa fie depasit, managerul proiectului trebuie sa discute cu sponsorul si membrii echipei pentru a se asigura ca nu se executa activitatile suplimentare neplanuite - chiar daca dureaza numai o ora - decat daca a fost invocata formal o modificare scope. Restul energiei ar trebui sa se axeze asupra reducerii costurilor si completarea activitatilor de baza ce au fost initial stabilite decat daca se mareste bugetul.

3.2.4.P6 Rezerva Bugetara (Folosirea acesteia daca este cazul)

Daca esti norocos, bugetul initial cuprindea bugetul initial cuprindea o rezerva bugetara pentru incertitudinile si riscurile associate estimarilor. De exemplu, nu este neobisnuit pentru un proiect sa include o rezerva bugetara de 10%. Rezeva bugetara este separata de bugetul proiectului. Daca se poate finaliza un proiect cu bugetul stabilit rezerva bugetara va fi returnata companiei. Daca bugetul este depasit pentru ca activitatile costa mai mult decat a fost estimate se poate folosi rezerva bugetara. Cand acest lucru se va intampla e important ca sponsorul si participantii la proiect importanti la proiect sa stie asteptarile sunt coordonate in functie de fondul ramas.

3.2.4.P7 Imbunatatirea Proceselor

Sunt posibile depasiri de buget datorita ineficientei proceselor interne. E importanta obtinerea feedback-ului echipei si gasirea unor metode realizabile de catre echipa prin care sa se controleze procesele.  Daca sunt implicate costuri externe ar trebui incercata negocierea modificarea proceselor continuu sau macar temporar.

3.2.4.P8 Redobandirea Obligatiilor

Munceste cu echipa pentru evaluarea urmatoarelor activitati, revalidarea estimarilor si asigurarea completarii viitoarelor activitati in bugetul existent. (Vezi pentru mai multe informatii sectiunea 3.2.3 Redobadirea Obligatiilor)

3.2.4.P9 Licitarea sau renegocierea contractelor externe

In tehnicile anterioare se cautau oportunitati de inlocuire a resurselor umane si eliminarea sau schimbul elementelor fara manopera. Insa third-party resources nu trebuie inlocuite sau schimbate. Este posibil sa se renogocieze procesele si termenii.  Daca un contract legat de forta de munca se poate renegocia o taxa scazuta.. Poate vanzatorul de software va lua mai putin bani pentru produsul lor. Toate costurile externe ar trebui evaluate pentru a vedea unde se pot obtine reduceri. In multe cazuri vanztorul va fi de acord sa lucreze cu tine la preturi mai mici -  mai ales daca cealalta optiune este de a renunta complet la serviciile lor. Insa in unele cazuri vanzatorul poate fi de acord sa faca renunte la un beneficiu in schimbul altuia. De exemplu o resursa contractata isi va reduce rata in schimbul unor ore suplimentare. Poate un vanzator va lua mai utini bani daca este platit mai devreme. Cu cat valoarea contractelor externe este mai mare cu atat beneficiezi de mai multa flexibilitate pentru renegocierea anumitor termeni. Daca bugetul este depasit in cazul proiectelor mari atunci toti vanzatorii ar trebui contactati pentru potentiale economii.

 3.2.4.P10 Studierea activitatilor si bugetarea suplimentara a acestora

O optiune valabila pentru depasirea bugetului dar si a termenului limita este analiza urmatoarelor activitatilor si negocierea cu clientul a eliminarii unora dintre acestea. Daca activitatile ce au ramas sunt vitale solutiei aceasta discutie trebuie sa aiba loc ca ultima solutie. S-ar putea sa existe optiuni pentru completarea proiectului cu functionalitate mai redusa de 100% dupa care sa fie nevoie de un alt proiect pentru completarea cerintelor ramase.

  Cealalta alternativa ar fi cererea de suplimentare a bugetului si analiza posibilitatii de finalizare a activitatilor initiale in cazul obtinerii banilor.

Aceasta alternativa nu se alege imediat ce bugetul este depasit. Ar trebui incercate o multitudine de optiuni proactive disponibile pentr reaucerea proiectului la zi.  Reducerea scope-ului sau suplimentarea bugetului sunt ultimele optiuni.

3.2.4.P11 Formarea de conturi de costuri detaliate

La fel de dificil ca managementul activitatilor de lunga durata este si managementul bugetului daca toate fondurile sunt la un loc. In ambele cazuri greutatea este in inteegerea stadiului la care te afli. O tehnica care iti va permite mai mult control asupra bugetului este folosirea mai detaliata a conturilor de costuri.

Conturile de costuri sunt metode de alocare a bugetului pentru un control mai exact asupra acestora. In loc sa ai un buget alcatuit din toate costurile e mai buna separarea acestuia in conturi de costuri. De exemplu, se poate alcatui un cont de costuripentru fiecare faza a proiectului. Deasemenea se poate realiza un cont de costuri pentru fiecare livrabil. De vreme ce aceste bugete sunt alocate la un nivel inferior se pot afla mai devreme potentiale probleme.

De exemplu se poate alcatui un cont de costuri pentru Faza de Analiza a unui proiect. Cand aceasta este completata se compara costurile actuale cu cel eprevizionate. Daca bugetul a fost depasit, ti se indica ca se poate ca tot proiectu sa fi depasit bugetul. Daca bugetul nu est eimpartit in conturi de costuri mai mici nu este evident cat trebuia sa se chetuia in Faza de Analiza si cat de mult a fost cheltuit.