3.2.3.P1

Oamenii care au lucrat in echipa sunt constienti ca sunt multe lucruri care nu vor merge conform planului si pot avea ca rezultat o intarziere a proiectului. De exemplu, o parte a activitatilor poate fi mai dificila decat estimaril initiale.  Exista posibilitate de predare a proiectului altei echipe astfel alti angajati trebuie pusi in tema. Uneori se constata ca activitatile au fost pur si simplu subestimate.

De mult ori proiectul va fi in situatia de depasire a termenului limita, indiferent de cum se ajunge in  aceasta situatie. Daca se descopera cauzle prima obligatie a managerului de proiect este sa incerce sa afle cauza. Daca se cauta solutii fara a stabilii mai intai cauza problemele pot deveni recurente.

Ce este de facut odata descoperita cauza? Ar trebui notificat clientul si amanarea termenului limita si mai mult? Inca nu. Urmatoare obligatie a managerului de proiect si a echipei este de a efectua actiunilor corective necesare si de a readuce in grafic a proiectului. Daca aceste probleme apar la inceputul unui proiect de dimensiuni mari exista multe solutii disponibile. Daca in schimb termenul limita al proiectului este aproape atunci numarul de solutii este redus. Urmatoarele tehnici pot fi folosite in functie de natura situatiei. Aceasta lista nu este ordonata in functie de prioritate. Unele tehnici pot fi mai bune in anumite situatii in timp ce altele pot fi folosite cu succes pentru rezolvarea altor probleme.

3.2.3.P2 Ore Suplimentare

Desi dezagreate de toata lumea, orele suplimentare reprezinta solutia logica. Daca oamenii muncesc mai multe ore ei practic pot realiza mai multe activitati in aceeasi perioada de timp. Orele suplimetare reprizinta cea mai bune solutie daca termenul limita al proiectului este aproape si este necesar un ultim efort pentru a termina la timp. Spre finalul proiectului vei putea decide acorarea de zile libere upa finalizarea proiectului in sensul recuperarii orelor suplimentare lucrate in proiect. Daca proiectul este la inceput sunt probabil alte optiuni mai eficiente.

Aceasta optiune implica costuri daca este nevoie de implicarea unor resurse contractate pentru ore suplimentare.

3.2.3.P3 Realocarea Resurselor pe Drumul Critic

Managerul proiectelor trebuie mai intai sa identifice activitatile componente ale drumului critic, pentru ca prin definitie drumul critic reprezinta cauza intarzierilor. Odata ce drumul critic a fost inteles trebuie verificata disponibiliatatea resurselor din cadrul altor activitati pentru realocarea lor pe drumul critic, amanand si prelungind durata activitatile aflate in afara drumului critic. Atentie la intarzirea acestor parti, acestea fiind in pericol sa devina critice. Verificarea drumului critic trebuie efectuata de fiecare data cand se aduc schimbari programului de activitati.

3.2.3.P4 Schimbul Resurselor de pe Drumul Critic

Primul lucru care trebuie facut atunci cand proframul de activitati este depasit consta in stabilirea cauzei. O cauza posibila poate fi productivitatea scazuta a resurselor. Acest lucru se poate datora lipsei pregatirii pentru acesta sarcina. Sau poate resursele sunt mai productive in alte parti ale proiectului. Indiferent de aceste motive se pot ivi oportunitati de inlocuire a resurselor. Inlocuirea resurselor presupune renuntarea la un membru al echipei si aducerea altei persoane din afara echipei. (Nu este aceelasi lucru ca si realocarea resurselor in cadrul echipei de proiect).

3.2.3.P5 Verificarea de doua ori a dependentelor programului de activitati

Dependentele programului de activitati reprezinta activitatiile care trebuie completate intr-o anumita ordine. De exemplu daca se construieste o casa, nu se poate construi scheletul casei daca nu s-a terminat fundatia. Daca e posibila depasirea termenului limita, aceste dependente ar trebui revalidate de vreme ce programul de activitati este prelungit de catre dependente intre activitati nevalide. Dependentele nevalide pot indica o ordine secventiala a activitatilor cand ele de fapt  pot fi realizate in paralel. Uneori software-ul folosit pentru programarea activitatilor poate adauga accidental dependente daca se fac greseli la introducerea activitatilor. Uneori managerul proiectelor adauga deliberat aceste dependente, dar mai tarziu dupa o reexaminare decide ca acestea nu exista. E de preferat ca membrii echipei sa examineze programul de activitati pentru identificarea dependentelor valide alese de managerul de proiect care insa sunt nevalide.

Dependentele ar trebui reverificate daca sunt corecte inainte de aplicarea unor masuri drastice pentru redresarea proiectului.

3.2.3.P6 Verificarea activitatilor critice

Durata activitatilor dependente de timp nu este influnetata de numarul de resurse folosite. De exemplu,  efectuarea unui training de 5 zile de catre unii membrii ai echipei. Trainingul dureaza 5 zile indiferent de numarul de participanti. Toate activitatiile dependente de timp ar trebui verificate pentru a valida planificarea. Poate exista presupuneri care pot fi schimbate printr-o alta abordare. De exemplu, daca sunt alocate 3 zile pentru livrarea unui contract la client, poate ca livrarea se poate face intr-o zi platind mai mult pentru o livrare pe timp de noapte. Daca este nevoie de 2 zile pentru ca cimentul sa se intareasca, timpul poate fi scurtat prin inchirierea unor ventilatoare care sa grabeasca intarirea acestuia.

3.2.3.P7 "Crash" Programul de Activitati

Crash-ul programului de activitati inseamna ca termenul limita este atat de critic incat managerul proiectului este dispus sa floseasca si mai multe resurse pe drumul critic - chiar daca resursele suplimentare nu sunt utilizate eficace.Ideal este castigarea a cat mai mult timp cu un cost suplimentar cat mai mic, dar orice timp castigat este bun in aceste conditii.

De exemplu, daca unui salariat i-a fost atribuita o activitate ce trebuie completata in 10 zile, ar trebui verificat daca doi angajati nu o pot termina mai repede. Insa, poate a doua resursa nu poseda cunostintele potrivite si desi este se ocupa  full-time de activitate  nu se castiga decat doua zile in plus fata de programul de activitati.. In mod normal nu ar avea sens alocarea altei resurse pentru completarea activitatii cu doar doua zile mai devreme dar daca programul de activitati este atat de important incat managerul era dispus sa-l crash poate aceasta decizie are sens.

Resursele suplimentare pot proveni din cadrul echipei proiectului sau po fi imprumutate temporar din afara echipei. Unul din scopurile crashing-ului programului de activitati este minimizarea cresterii costurilor. Insa inschimbul completarii unor activitati inaintea programului de activitati de obicei aceasta tehnica duce la cresterea costurilor proiectului. Daca costurile nu sunt la fel de importante ca termenul limita atunci crashing o serie de activitati duce la accelerarea programului de activitati.

3.2.3.P8 Fast Tracking

Fast track inseamna ca sunt cautate activitati care in mod normal sunt realizate secventiale si urmeaza a fi completate in paralel. De exemplu atunci cand este construita o casa nu poate fi construit scheletul acestuia pana cand fundatia nu este gata. Insa daca casa este destul de are exista optiunea de fast track construind scheletul acesteia in partea in care fundatia as fost deja realizata. Fundatia se va intari si va permite constructia scheletului in timp ce in alta parte se continua constructia fundatiei. O alta metoda prin care se poate realize fast track este construirea scheletului inainte de uscarea fundatiei ca apoi constructia sa dureze mai putin.

Un alt exemplu implica realizarea unei aplicatii IT. In mod normal nu este cautata o solutie pana cand nu este terminat design-ul. Insa in cazul in care trebuie sa fast track se cauta o solutie in sectiunile in care se considera ca design-ul este solid fara a mai astepta ca intregul design sa fie gata. 

 Fast-tracking intotdeauna implica cresterea costurilor sau recorectarea activitatilor. De exemplu, in exemplul crearii si executiei aplicatiei este posibil ca design-ul sa fie modificat inainte de finalizare iar aceste modificari vor duce la schimbari in activitatile realizate deja.

In general activitatile secventiale pot fi fast tracked cu pana la 33%.  Cu alte cuvinte se poate incepe a doua activitate atunci and 67% din prima a fost realizat. Exista riscuri insa acestea sunt acceptate in cadrul fast-trackingului.

3.2.3.P9 Implementarea "Tolerantei Zero" fata de Modificarile Scope

Multe dintre proiecte depasesc bugetul deoarece se executa mai multa munca decat fusese initial stabilita ca urmare a unui management al scope-ului gresit. Daca bugetul risca sa fie depasit, managerul proiectului trebuie sa discute cu sponsorul si membrii echipei pentru a se asigura ca nu se executa activitatile suplimentare neplanuite - chiar daca dureaza numai o ora - decat daca a fost invocata formal o modificare scope. Restul energiei ar trebui sa se axeze asupra reducerii costurilor si completarea activitatilor de baza ce au fost initial stabilite decat daca se mareste bugetul.

3.2.3.P10 Imbunatatirea Proceselor

Cauzele depasirii bugetului se pot datora ineficientei proceselor interne. E importanta obtinerea feedback-ului echipei si gasirea unor metode realizabile de catre echipa prin care sa se controleze procesele.  De exemplu, daca sedinta zilnica nu are valoare poate fi programata sa aiba loc doar saptamanal. Poti descoperi ca exista locuri inguste in cazul aprobarii livrabilelor.

Daca au loc intarzieri din cauza proceselor externe se incearca negocierea schimbarilor pentru procesele urmatoare - cel putin temporar. De exemplu, activitatile pot intarzia deoarece personalul trebuie sa se ocupe de rapoartele individuale de performanta. Desi acestea sunt importante se poate incerca amanarea termenului limita pentru a permite completarea activitatilor critice la timp.

3.2.3.P11 Obtinerea de Angajamente

Uneori termenele limita sunt depasite deoarece echipa nu mai are obligatia de a-si completa activitatile la timp si in buget. Acest lucru se intampla daca membrii echipei depasesc termenele limita fara consecinte. Alti membrii ai echipei se intreaba de ce trebuie sa lucreze mult pentru a-si atinge termenele limita si estimarile bugetului cand colegii lor nu-si indeplinesc responsabilitatile. Cand acest lucru se intampla managerul proiectului ar trebui sa comunice cu echipa pentru a le obtine cuvantul ca vor duce la bun sfarsit activitatile din program. Managerul proiectului ar trebui sa ceara fiecarui membru al echipei sa faca to ce este posibil pentru indeplinirea activitatilor la timp incadrandu-se in buget si obligatiile programului de activitati.

3.2.3.P12 Mentinerea Moralului

Membrii echipei vor munci mai mult si mai bine daca nu petrec timpul plangandu-se. Managerul proiectului ar trebui realizeze rolul impreuna cu echipa, sa creasca camaraderie intre membrii echipei.

3.2.3.P13 Studierea activitatilor si bugetarea suplimentara a acestora

O optiune valabila pentru depasirea bugetului dar si a termenului limita este analiza urmatoarelor activitatilor si negocierea cu clientul a eliminarii unora dintre acestea. Daca activitatile ce au ramas sunt vitale solutiei aceasta discutie trebuie sa aiba loc ca ultima solutie. S-ar putea sa existe optiuni pentru completarea proiectului cu functionalitate mai redusa de 100% dupa care sa fie nevoie de un alt proiect pentru completarea cerintelor ramase.

  Cealalta alternativa ar fi cererea de suplimentare a bugetului si analiza posibilitatii de finalizare a activitatilor initiale in cazul obtinerii banilor.

Aceasta alternativa nu se alege imediat ce bugetul este depasit. Ar trebui incercate o multitudine de optiuni proactive disponibile pentr reaucerea proiectului la zi.  Reducerea scope-ului sau suplimentarea duratei sunt ultimele optiuni.

3.2.3.P14 Verificarea Dependentelor Discretionare

Cand vor fi illustrate relatiile dintre toate activitatile se va observa ca intre unele va exista o dependenta puternica sau slaba. In multe cazuri o activitate trebuie sa urmeze o alta activitate. Insa in multe cazuri anumite activitati trebuie realizate intr-o anumita perioada si exista o serie de activitati potentiale care pot fi identificate ca dependente. Primul caz se refera la o dependent obligatorie in timp ce a doua este dependent discretionara. Este important sa se cunoasca diferenta.

Dependentele discretionare ar trebui verificate pentru posibilitatea de a fi realizate mai devreme in program. Inceperea si terminarea activitatilor dependente va duce la accelerarea programului de activitati. Desigur pentru a avea un impact trebuie identificate dependentele discretionare aflate pe drumul critic sau ce influenteaza drumul critic.