3.2.2.P1

Daca esti manager de proiect, ai fost vreodata intrebat de stadiul in care se afla proiectul? Normal ca da. Intrebarea in sine este vaga iar raspunsul la fel de vag va fi "aproape de programul de activitati" suna potrivit. Alte variante de raspuns ar fi fost" suntem la jumatatea lui" sau "90% este complet"

 Daca programul de activitati nu este valid sau actualizat raspunsul va fi mai mult o banuiala. Insa daca ai un program de activitati bun si actualizat ar trebui sa ai o idee despre cate activitati mai trebuie completate si care este termenul limita. Dar proiectul este gata 50%? Sau 90%? Cine stie?

3.2.2.P2 Introducerea Valorii Dobandite

Indicatorii valorii dobandite au fost stabiliti pentru a elimina banuielileThe earned value metrics were established to remove the guess work from determining where you are at in relation to a baseline. In teorie acest concept este elegant si intersant. Folosindu-l managerul proiectului stie precis cat a parcurs, ce mai are de realizat, costurile asteptate si termenul limita si mai multe informatii interesante.

Folosesti valoarea dobandita in proiectul tau momentan? Probabil nu. Valoarea dobandita nu este folosita deoarece organizatia ta nu a adoptat-o. Implementarea valorii dobandite in cadrul unui proiect necesita un nivel considerabil de disciplina si un set comun de procese. Este greu de aplica valoarea dobandita la un proiect pe rand de vreme ce nimeni nu ar intelege ce se intampla si motivele pentru care are loc. Cel mai probabil nu se stie deloc despre valoarea dobandita sau ramane la nivelul unei informatii dobandite la orele de facultate.

3.2.2.P3 Istoric

Valoarea dobandita nu a existat pentru mii de ani, inceputul acesteia putand fi identificat la sfarsitul anilor 1800 si inceputul anilor 1900 in momentul in care managerii fabricilor incercau sa eficientizeze linia de productie. Fundatia pentru obtinerea eficientei era formata din indicatori si valoarea dobandita pentru a putea masura precis activitatile.

In anii 1960 Departamentul American al Apararii a impus folosirea valorii dobandite in proiectele sale. Valoarea proiectelor fiind de sute de milioane sau miliarde de dolari progresul acestora trebuia urmarit atent. Calculele folosite pentru determinarea valoarii dobandite au reusit sa identifice pozitia proiectului fata de referinta si au putut oferi avertizari in avans in caz ca bugetul sau termenul limita urma sa fie depasit.

Din pacate multe persoane au ajuns la concluzia ca standardele impuse de catre Departamentul de Aparare sunt mult prea greoaie si rigide, multe din cerintele rapoartelor pentru valoarea dobandita oferind numai valoare incremental (daca ofera). Astfel un instrument de management valoros a fost transformat intr-o povara. Unul dintre motivele pentru care valoarea dobandita nu a fost adoptata in industria privata se datoreaza imaginii de instrument solicitant.

3.2.2.P4 Conceptele de Baza ale Valorii Dobandite

Valoarea dobandita este o metoda prin care se masoara progresul.

In orice proiect valoarea afacerii se bazeaza pe completarea proiectului. Din perspectiva clientului, valoarea afacerii este obtinuta atunci cand proiectul este finalizat. Daca proiectul este anulat atunci cand 90 % este realizat valoarea poate fi zero. Valoarea dobandita trateaza diferit problema. Cu valoarea dobandita, valoarea proiectului creste pe parcursul executiei. Cand 50% din proiect este completat se poate afirma ca 50% din valoarea proiectului a fost obtinuta de asemenea.

Idea generala a valorii dobandite este de a compara nivelul la care te afli cu nivelul la care trebuia sa te aflii. De exemplu, sa presupunem ca se lucreaza la activitatile 49, 87, 88, 100 si 108 din programul de activitati si toate activitatile precedente au fost completate. Valoarea dobandita va permite masurarea activitatilor realizate si a activitatilor planificate in proiect pana la acel moment. Atunci se compara activitatile curente cu cele ce trebuiau realizate pentru verificarea progresului fata de programul de activitati, inaintea sau in urma acestuia.

De asemenea calculele valorii dobandite permit determinarea costurilor efectuate plus costurilor preconizate pana la momentul analizei. Comparatia dintre cele doua cifre obtinute va duce la pozitionarea costurilor fata de buget, daca acestea au depasit, s-au incadrat  sau au fost mai putin decat bugetul previzionat.

Utilizarea programului de activitati si a indicatorilor de costuri ofera mai multe informatii de asemenea. Bugetul poate fi depasit dar nu cumva pentru ca te afli inainte programului de activitati? Adica echipa proiectului realizeaza mai multe activitati decat au fost planificate. S-ar putea sa fie in regula. Deasemenea proiectul este restant dar atat timp cat si costurile sunt in aceeasi situatie totul ar fi in regula. Probabil membrii echipei nu au fost alocati destul de repede, prin urmare proiectul si costurile sale sunt in urma. Insa daca este un termen limita critic atunci exista o problema.  Daca termenul limita este flexibil  totul este in regula atat timp cat costurile nu sunt depasite.

Valoarea dobandita ofera informatiile necesare pentru luarea deciziilor potrivite.

In functie de cartea citita exista zeci de calcule pentru valoarea dobandita. Insa, majoritatea combina in cadrul unor permutari cativa indicatori.            

Trei indicatori reprezinta baza valorii dobandite - Valoarea Dobandita, Actual Cost (Costurile Reale/Curente) si Planned Value (Valoarea Planificata). Urmeaza analiza acestora.

 3.2.2.P5 Valoarea Dobandita (EV)

Valoarea dobandita este calculata adunand costul planificat pentru fiecare activitate realizate. (A se retine ca nu costul curent al activitatilor ci cel planificat.) Exemplu:

31 Martie

Activitate Completata	A	B	C	D
Termenul limita	March 10	March 15	March 31	April 5
Cost planificat	20	10	15	5
Cost curent	20	5	20	10

Activitatile A, B, C si D au fost completate. Poti determina formula simpla pentru determinarea valoriii dobandite? Ti-ai dat seama. Este (20 + 10 + 15 + 5), intamplator in jurul numarului rotund 50.

Te intrebi insa cum se calculeaza la o activitate in progres.

De fapt trebuie setate cateva regule inainte. Una dintre optiuni ar fi ca activitatea sa fie considerate 0% completa pana cand este realizata si dupa aceea trecuta ca 100% din credit. Cu alte cuvinte cand activitatea B incepe EV este zero. Cand activitatea B este finalizata EV este 10.

ly you have some discretion to set the rules up-front. One option is to consider the activity as being zero percent completed until it is totally completed and then give 100% of the credit. In other words, when activity B starts, the EV is zero. When activity B ends, the EV is 10.

Deasemenea se poate obtine mai multa acuratete ( de exemplu acordand credit in cresteri de catre 10%), insa fiecare nivel de precizie se obtine prin mai multa munca.

EV reprezinta masura de baza pentru valoarea acumulata de proiect. Indicatorul EV nu va spune prea multe informatii astfel trebuie folosit in combinatie cu alte calcule pentru determinarea statusului proiectului.

3.2.2.P6 Actual Cost (AC) (Costurile Curente)

Pentru determinarea acestor costuri se aduna costurile curente ale activitatilor completate in proiect. Acestea vor cuprinde costurile fortei de munca interne si externe precum si facturile platite (sau ordinele de plata aprobate). Existenta unui sistem financiar care sa ofere aceste date va simplifica sarcina. Insa daca acestea nu pot fi obtinute automat va fi nevoie de timp pentru colectarea acestor informatii. Daca proiectul contine doar costurile fortei de munca atunci costurile si efortul necesar vor avea aceleasi surse. Daca exista alte costuri in afara de forta de munca atunci costurile proiectului nu vor legate direct de forta de munca folosita.

Exemplu

31 Martie

Activitate Completata	A	B	C	D
Termenul limita	March 10	March 15	March 31	April 5
Cost planificat	20	10	15	5
Cost current	20	5	20	10

Costul curent al activitatilor A, B, C si D este (20 + 5 + 20 + 10) sau 55. Costurile curente ale activitatilor realizate este mult mai mare decat cel planificat. Acest lucru ar putea fi o problema.

Din nou, daca o activitate este rulata se pot folosi aceleasi optiuni discutate la EV pentru a determina daca se include costul current sau un procent (de la 0 la 100%).

3.2.2.P7 Planned Value (PV) (Valoare Planificata)

Valoarea planificata reprezinta suma estimarilor activitatilor ce trebuiau realizate pana la o anumita data.

31 Martie

 

Activitate Completata	A	B	C	D
Termenul Limita	March 10	March 15	March 31	April 5
Cost Planificat	20	10	15	5
Cost Curent	20	5	20	10

Acum exista mai multe informatii. Fiind data de 31 Martie valoarea planificata este A + B + C (20 + 10 + 15) sau 45.Nu se tine cont de activitatea D deoarece nu trebuia incheiata pana la 31 Martie.

Combinarea indicatorilor.

31 Martie

Activitatea Completata	A	B	C	D	Remaining Work
Termenul Limita	Martie 10	Martie 15	Martie 31	Aprilie 5	July 31
Cost Planificat	20	10	15	5	500
Cost Curent	20	5	20	10	?

3.2.2.P8 Abaterea de la Programul de Activitati (SV)

Variatia programului de activitati iti spune daca proiectul se afla inaintea sau in urma programului de activitati si se calculeaza ca diferenta intre EV si PV. In exemplul de mai sus valoarea Ev este de  50 (20 + 10 + 15 + 5) si valoarea PV este de 45 (20 + 10 + 15). Diferenta este activitatea D. De vreme ce munca a fost realizata in cadrul acestei activitati va fi inclusa in EV. Insa pentru ca nu era programata sa fie terminata pana in 31 Martie nu va fi inclusa in PV.

Abaterea de la programul de activitati este de 5 (50 - 45). Daca rezultatul este pozitiv inseamna ca activitatile au fost realizate mai bine decat planificarea initiala. Deasemenea daca rezultatul este negativ are loc situatia contrara.

3.2.2.P9 Cost Variance (CV) Abaterea Costurilor

Abaterea costurilor iti prezinta situatia prin comparative cu bugetul proiectului si se calculeaza ca diferenta este EV si AC.  Daca abaterea este pozitiva inseamna costurile planificate au fost mai mari decat cele realizate pentru aceeasi cantitate de munca. Acest lucru este pozitiv din perspective bugetului. Daca CV este negative cel mai probabil bugetul a fost depasit. In exemplul de mai sus EV este 50 si AC este 55. Prin urmare, abaterea costurilor este -5 (50-55), eci bugetul a fost depasit.

3.2.2.P10 Schedule Performance Index (SPI) (Indicele de Performanta a Programului de Activitati)

SPI este raportul dintre EV / PV. Relatia dintre costul activitatilor realizate si costul planificat al acestor activitati este ilustrata prin intermediul acestui raport. Ilustreaza viteza cu care ruleaza proiectul. Daca calculele sunt mai mari de 1.0 proiectul este inaintea programului de activitati. In exemplul de mai sus SPI este egal cu (5/45) sau 1.11. Rezultatul inseamna ca echipa proiectului a completat cu 11% mai multe activitati decat a fost planificat. Daca trendul va fi continuu proiectul va fi terminat cu 11% mai devreme decat previziunea realizata.

3.2.2.P11 Cost Performance Index (CPI)(Indicele de Performanta a Costurilor)

CPI este raportul dintre EV / AC. Relatia dintre valoarea dobandita si costul curent al activitatilor realizate. Ilustreaza viteza cu care ruleaza proiectul. Daca calculele sunt mai mici decat 1.0, proiectul a depasit bugetul. In exemplul de mai sus CPI este (50 / 55) sau .91. Valorea indicatorului inseamna ca pentru fiecare $91 din cheltuielile planificate proiectul cheltuie $100 pentru a realize aceeasi activitate. Daca trendul va fi continuu bugetul va fi depasit pana la terminarea proiectului. 

3.2.2.P12 Budget at Completion (BAC) (Bugetul la Finalizare)

Calculul se poate face in dolari sau ore. Costul curent adunat cu costul planificat pentru activitatile restante formeaza BAC. Daca CPI nu este 1.0 inseamna ca se cheltuie la o rata diferita de cea planuita si trebuie sa se tina cont si de acest aspect.  Prin urmare cea mai buna formula pentru BAC este AC + (costul planificat al activitatilor restante / CPI). Cu alte cuvinte daca bugetul a fost depasit cu 10%  pentru realizarea activitatilor planificate pana la acel moment, exista posibilitatea ca pentru viitoarele activitati sa se depaseasca tot cu 10% si tot bugetul proiectului sa fie depasit cu 10%.

In exemplul de mai sus, AC este 55 iar bugetul planificat al activitatilor restante este de 500. Bugetul estimat pentru completare ar fi de 55 + (500/ .91) sau aproximativ 604.5. De vreme ce bugetul total este de 550 bugetul total va fi depasit cu aproximativ 10%.