Rol

Initierea Ciclului de Viata al Proiectului (Executie) (Proiecte Mari)

Managerul Proiectului, Echipa Proiectului

Intalnire de initiere a proiectului

Incepe executia ciclului de viata al proiectului printr-o intalnire de inceput. Vezi 3.1.3.1 Managementul Programului de Activitati si a Bugetului / Initierea Proiectului pentru mai multe informatii.

Rol

Managementul Programului de Activitati si a Bugetului ( Proiecte Medii/Mari)

1

Managerul Proiectului

Updateaza continuu Programul de Activitati Pentru un proiect mediu, acesta este probabil un proces saptaminal. Pentru proiectele mari frecventa poate fi de doua saptamani. Nu este bine sa actualizezi planul de lucru cu o frecventa mai mica de doua saptamini. O perioada de actualizare lunara este prea mare. Este prea mult de munca si daca sunt probleme, va trece prea mult timp pina cind acestea vor fi constatate. In timpul revizuirii programului de activitati, managerul de proiect strange informatii de la fiecare membru al echipei si actualizeaza programul de activitati pentru a reflecta activitatile incheiate in periada precedenta.

2

Managerul Proiectului, Membrii Echipei

Colecteaza si actualizeaza orele efective (optional)

Daca in cadrul proiectului se colecteaza orele de efort si costurile efective, actualizeaza programul de activitati cu aceste informatii. Orele efective si informatiile despre starea curenta pot proveni de la membrii echipei prin intermediul Rapoartelor de Status sau a sedintelor de status. Se poate automatiza acest proces prin utilizarea unui element software, astfel incit membrii echipei sa poata actualiza direct programul de activitati cu orele de efort si informatii despre starea actuala.

3

Managerul Proiectului

Reprogrameaza activitatile proiectului.

Dupa ce programul de activitati a fost actualizat, reprogrameaza activitatile pentru a vedea daca proiectul va fi terminat in limitele estimarilor initiale de efort, cost si durata. Poti constata ca desi unele activitati se pot finaliza mai tirziu decit a fost planificat, altele se pot finaliza mai devreme.De asemenea pot exista activitati care sunt in intarziere dar care nu se afla pe drumul critic, caz in care proiectul poate fi proiectat pentru a fi terminat la timp    

4

Managerul Proiectului, Team Member

 Revizuieste situatia programului de activitati.

Determina daca sunt alte activitati care ar fi trebuit finalizate, dar nu au fost. Aceste informatii pot fi obtinute ruland un raport potrivit cu ajutorul software-ului pentru managementul proiectelor. Daca exista activitati intirziate, colaboreaza cu persoanele responsabile pentru a vedea ce se intimpla. Pot fi probleme care trebuie rezolvate sau poate durata activitatii a fost subestimata. Managerul de proiect si echipa trebuie sa determine efortul suplimentar si durata necesare pentru a finaliza activitatea, iar managerul de proiect trebuie sa actualizeze corespunzator programul de activitati.

5

Managerul Proiectului

Folosirea rapoartelor suplimentare in cadrul programului de activitati

Se poate folosi orice raport suplimentar din aplicatia de planificare pentru a determina cum progreseaza proiectul. De exemplu, se analizeaza alocarea resurselor pentru a vedea daca echipa nu este supra sau sub-alocata. Proiectul poate arata ca se va finaliza la termen, de exemplu, pentru ca unul din membrii echipei este alocat 80 de ore pe saptamina. Daca versiunea initiala a programului de activitati a fost salvata, se poate compara cu starea curenta a proiectului pentru a determina abaterile.Cu toate ca exista sute de rapoarte de planificare disponibile, de obicei managerii de proiect folosesc o varietate de rapoate pentru ai ajuta sa conduca programul de activitati cu success.  

6

Managerul Proiectului

Identifica alte semnale despre posibile probleme.

Intregul proiect trebuie urmarit si controlat pe toata perioada desfasurarii pentru ca starea curenta sa fie inteleasa, de asemenea schimbarile survenite pe parcurs si posibile tendinte ce pot avea un impact asupra proiectului mai tarziu. Trebuie observata starea generala a proiectului si intervenit in zonele in care este nevoie de atentie suplimentara.

 Acestea pot  include:

• Activitati care incep sa aiba tendinte de depasire a bugetului sau depasire a termenelor inca de la inceputul proiectului. Exista o tendinta de a crede ca le poti recupera, dar de obicei aceste semnale sunt un avertisment ca vei intra in probleme din ce in ce mai adinci.
• O abatere minora incepe sa devina semnificativa, in special in fazele de inceput ale proiectului.
• Descoperi ca activitati despre care credeai ca sunt deja terminate, sunt inca in curs de executie.
• Esti obligat sa te bazezi pe ore suplimentare neprogramate pentru a indeplini termenele, in special la inceputul proiectului.
• Moralul echipei incepe sa deterioreze.
• Calitatea livrabilelor sau a serviciilor tinde sa se deterioreze.
• Pasii necesari controlului de calitate, activitatile de testare si timpul dedicat managementului de proiect incep sa fie eliminate din programul initial.

Daca aceste situatii incep sa apara, managerul de proiect ar trebuie sa le semnaleze prin intermediul managementului riscurilor. Se elaboreaza un plan de risc pentru asigurare proactiva ca proiectul deruleaza conform planului. Daca nu se poate rezolva cu succes problema, se prezinta situatia dificila (Vezi 3.2 Managementul Programului de activitati / Tehnici pentru idei de readucere a proiectului inapoi pe cursul normal).

Starea generala a proiectului, problemele curente si riscuri viitoare sunt toate folosite ca input/ date de intrare pentru procesul de creere a rapoartelor de status.

7

Managerul Proiectului

 Ajustarea programului de activitati si adaugarea mai multor informatii pentu activitatile viitoare.

Programul de activitati se actualizeaza astfel incat sa reflecte modul in care activitatile viitoare vor fi incheiate. Lunar se ajusteaza activitatile viitoare din programul de activitati pentru a reflecta informatii aditionale curente. Cand programul de activitati este creat multe dintre activitati viitoare pot fi vagi si plasate in programul de activitati la un nivel superior. Lunar aceste activitati trebuie detaliate. Activitatile pentru urmatoarele trei luni sunt programate in activitati ce nu depasesc 80 de ore (nedepasirea a 40 de ore este posibila). Daca in decursul acestor trei luni exista activitati cu un nivel mai mare de 80 de ore de efort, se pot segmenta in nivele mai mici. A se retine ca acest pas se refera la activitati care necesita informatii mai detaliate. Nu se adauga activitati noi, acestea fiind introduse in pasul 5.0 Managementul Schimbarii

8

Managerul Proiectului

Evalueaza drumul critic al proiectului.

Drumul critic este secventa de activitati care trebuie finalizate la timp pentru ca intregul proiect sa fie incheiat la timp (pentru mai multe informatii despre drumul critic, citeste 3.1.1 Managementul Programului de Activitati / Drumul Critic). Daca termenul limita a fost depasit, aceasta se datoreaza faptului ca cel putin o activitate situata pe drumul critic n-a fost finalizata la timp. Este important sa intelegi drumul critic pentru a stii ce activitati trebuie accelerate astfel incit proiectul sa fie incheiat mai devreme. Suplimentarea resurselor pentru activitatile non-critice nu va rezulta in finalizarea mai rapida a intregului proiect. Este de asemeni foarte posibil ca drumul critic al proiectului sa se schimbe. Inca o data, se pot accelera activitati care se aflau pe drumul critic dar daca acesta s-a modificat, nu se va obtine rezultatul scontat.

9

Managerul Proiectului

Atribuie activitati membrilor echipei

Dupa updatarea programului de activitati si a bugetului  se valideaza statusul proiectului, valideaza drumul critic si se ruleaza toate activitatile precedente. De asemenea  trebuie verificat programul de activitati pentru acele sarcini care trebuie realizate in urmatoarele trei saptamani. Aceste activitati ar trebui alocate membrilor echipei potriviti pentru executie. Updatarea  activitatilor poate fi realizata la  intalnirile de status sau folosind alt format. Insa foarte important este ca toti membrii echipei sa-si cunoasca activitatile si termenele limita. Vezi 3.2 Tehnici pentru mai multe informatii legate de atribuirea activitatior echipei. Fiecare membru trebuie sa-si asume responsabilitatea de a termina activitatea in timpul, durata si bugetul alocat. Pentru a realiza acest lucru s-ar putea ca fiecare membru al echipei sa petreaca timp in activitate pentru validarea estimarilor. (Vezi 3.1.7 Validarea estimarilor activitatilor cu echipa)

10

Managerul Proiectului

Comunica orice risc legat de buget sau program.

Imediat ce exista un risc de depasire a bugetului sau a termenului, se comunica sponsorului si managementului. Nu inseamna ca estimarile vor fi depasite. Oricum, trebuie comunicate riscurile astfel incat sa fie luate masuri pentru readucerea proiectului pe cursul planificat. Daca angajamentele curente nu pot fi indeplinite, trebuie pregatite noi estimari si comunicate managementului si sponsorului. Este importanta transmiterea acestor informatii deoarece pot fi domenii in care acestia pot furniza asistenta. De exemplu, sponsorul poate fi de acord cu reducerea cerintelor pentru a permite incheierea proiectului in limitele estimarilor initiale. Este de asemeni posibil sa nu se aprobe majorari ale bugetului sau aminari ale termenelor, situatie in care va trebui sa se coopereze cu sponsorul pentru a gasi modalitati de terminare a lucrarilor in limitele de buget si de termenele planificate. 

11

Managerul Proiectului

Managementul Bugetului

Evolutia proiectului in raport cu bugetul se revizuie in mod permanent. In functie de cum se fac raporturile financiare, managementul bugetului va trebui realizat lunar desi programul de activitati se actualizeaza saptamanal sau bi-saptamanal. Pentru mai multe informatii despre potentiale probleme ale bugetului vezi 3.1.4 Managementul Bugetului  Proiectului.

12

Managerul Proiectului

Updatarea bugetului planificat

Dupa updatarea programului de activitati trebuie sa se realizeze si estimarea costurilor activitatilor ulterioare. Procedeul este cunoscut sub numele de "forecast" (prognoza) si prin intermediul sau se inteleg costurile curente, costurile activitatilor in desfasurare si costurile activiatilor viitoare. Aceste trei costuri ar trebui comparate cu bugetul proiectului pentru completarea proiectului in estimarile initiale. Daca prognoza va arata ca bugetul este depasit masuri proactive vor fi necesare pentru readucerea proiectului in grafic.

13

Managerul Proiectului, Sponsor, Participantii la proiect

Comunica orice risc legat de buget sau program.

Imediat ce exista un risc de depasire a bugetului sau a termenului, se comunica sponsorului si managementului. Nu inseamna ca estimarile vor fi depasite. Oricum, trebuie comunicate riscurile astfel incat sa fie luate masuri pentru readucerea proiectului pe cursul planificat. Daca angajamentele curente nu pot fi indeplinite, trebuie pregatite noi estimari si comunicate managementului si sponsorului. Este importanta transmiterea acestor informatii deoarece pot fi domenii in care acestia pot furniza input. De exemplu, sponsorul poate fi de acord cu reducerea cerintelor pentru a permite incheierea proiectului in limitele estimarilor initiale.

14

Managerul Proiectului

Validarea statusului proiectului la fiecare jalon

La completarea fiecarui jalon sau etape importante a proiectului, echipa ar trebui sa ia o pauza pentru a verifica incheierea cu success a activitatilor anterioare si a se asigura daca este pregatita impreuna cu clientul pentru a trece la urmatoarea etapa.  Uneori aceste criteria sunt numite exit sau entry criteria sau "gates". Acesti termeni subliniaza nevoia de validare a statusului proiectului si asigurare ca echipa este pregatita pentru executie. Vezi 3.1.4 Revizuirea jaloanelor pentru mai multe informatii.

15

Managerul Proiectului, Vanzatori

Verificarea starea contractelor cu vanzatori

Managerul de proiect ar trebui sa verifice statusul contractelor de achizitionare a serviciilor sau a bunurilor (hardware, software, echipament, aprovizionare).  Astfel se verifica daca vanzatorii pot livra bunurile conform programului stability. Managerul proiectului lucreaza zilnic cu account managerul din partea vanzatorului insa colaborarea sa fie mereu in limitele contractului. Daca ceva trebuie sa se schimbe in contract, Departamentul de Achizitionari si Departamentul Legal vor fi cele resposabile de schimbarile in contract.  Daca o componenta a proiectului a fost externalizata, coordonarea relatiei cu vanzatorul va trebui realizata la un nivel superior pentru a evita surprizele neplacute. Vezi 3.1.6.  Managementul Proiectelor Externalizate pentru mai multe detalii.

Rol

Incheierea Ciclului de Viata a Proiectului (Executie) (Proiecte Medii Si Mari)

16

Managerul Proiectului

Incheierea activitatilor

Dupa incheierea activitatilor, acestea trebuie incluse in programul de activitati pentru incheierea oficiala a proiectului. Managerul proiectului nu ar trebui sa considere proiectul incheiat inainte de completarea acestor activitati finale. Aceeasi metoda pentru incheierea proiectului trebuie folosita si pentru managementul proiectului. Vezi 3.1.3.2 Managementul Programului de Activitati si a Bugetului/ Incheierea Proiectului pentru mai multe detaluu despre incheierea proiectului.

17

Managerul Proiectului

Incheierea contractelor.

Cel mai probabil proiectul a avut nevoie de vanzatori pentru angajati, componente hardware, software, etc. Vorbind la modul general aceste contracte specifice ar trebui incheiate odata cu terminarea proiectului. Desigur cateva contracte vor include proiectul pe langa alte activitati, acestea desfasurandu-se in continuare. De exemplu, un contract deschis cu o firma de consultanta contine o Statement of Work pentru serviciile specifice necesare proiectului. In acest caz, contractul general va ramane deschis dar Statement of Work specifica va fi inchisa. Este foarte probabil ca facturile sa nu fi fost platite ( sau chiar trimise) la incheierea oficiala a proiectului. Insa, managerul proiectului sau administrator de contracte ar trebui sa fie responsabil de incheierea acestor contracte specifice dupa platirea facturilor.