3.1.3.2.P1

La fel de important ca demararea oficiala a unui proiect este si incheierea acestuia cu success. Valoarea unei intalnirii finale a proiectului consta in structurarea tuturor informatiilor si a experientei adunate de-a lungul proiectului. Daca solutia ese implementata si echipa desfiintata nu exista suficient timp pentru incheierea activitatilor incomplete, evaluarea personalului, documentarea ideilor principale si asigurarea ca livrabilele potrivite sunt folosite ca suport. Desigur un proiect se poate termina si fara success. Chiar si in acest caz exista lucruri de invatat, echipa de evaluat si alte activitati de incheiere pentru a profita la maxim de ceea ce a fost realizat in proiect. 

Cand programul de activitati al proiectului este creat trebuie gandite activitatile necesare incheiere potrivite a roiectului. Aceste activitati includ:

• Tinerea intalnirii de incheiere a proiectului. O intalnire ar trebui tinuta cu toata echipa, sponsori si ceilalti participant la proiect pentru incheierea formala a acestuia. Aceasta intalnire ar trebui sa include o recapitulare a proiectului lucrurile care au mers bine, lucrurile care au mers gresit, puncte forte, puncte slabe si procesele de management ale proiectului precum si pasii finali de completata pentru finalizarea proiectului. Tehnicile sau procesele care au mers foarte bines au foarte prost sunt identificate ca puncte cheie de invatat. Daca organizatia dispune de metode de publicare sau distribuire a acestor puncte cheie, acestea ar trebui trimise grupului potrivit. (Punctele Cheie ce ruleaza bine la majoritatea proiectelor, in mai multe circumstante, trebuie trecute la nivelul de tehnici bune si folosite la alte proiecte similare.)

Agena intalnirii de incheiere ar trebui sa se axeze pe ce anume trebuia proiectul sa realizeze si ce anume a fost realizat. Discutia ar trebui sa conduca la o serie de puncte cheie de invatat ce vor descrie ce a mers bine si ce nu. Agenda ar trebui sa contina dupa cum urmeaza:

• o Discutarea rolului intalnirii
• o Alegerea unor reguli de baza (optional)
• o Listarea a ceea ce proiectul trebuia sa realizeze
• o Descrierea a ceea ce a fost realizat
• o Discutarea discrepantelor dintre "ceea ce trebuia realizat" si "ceea ce a fost realizat"
• o Stabilirea lectiilor ce pot fi folosite pentru viitoarele proiecte
• o Listarea si documentarea activitatilor restante necesare incheierii proiectului. Sunt incluse activitatile descrise mai jos.
• Declarea succesului sau a esecului.

Uneori este evident cand un proiect a fost terminat sau nu cu succes. Insa in cele mai multe cazuri exista rezultate amestecate. De exemplu, cand principalele livrabile au fost completate insa bugetul proiectului a fost depasit. Sau echipa proiectului a terminat la timp si s-a incadrat in buget insa solutia a rezolvat doar 80% din cerintele proiectului. Cheia declararii succesului este definirea initiala a criteriilor care stau la baza succesului. Daca intre sponsor si managerul ariei functionale se stabileste ce inseamna succesul, echipa proiectului poate fi evaluata prin prisma acelor criterii. Echipa proiectului ar trebui sa se autoevalueze prin acele criterii si apoi sa astepte validarea recomandarilor de catre sponsor.

• Tranzitia solutiei catre suport (daca este posibil). Daca solutia exista in afara proiectului ar trebui transferata celei mai apropiate organizatii suport. Tranzitia include cunostintele transferate echipei suport, completare si predarea documentatiei si a activiatilor restante, etc.
• Predarea documentatiei proiectului (daca este posibil). O discutie ar trebui purtata cu organizatia suport pentru deciderea proiectului si a documentatie care trebuie predata echipei suport. In urma acestei intelegeri o parte din materialele proiectului vor fi sterse sau distruse, salvate, arhivate, etc. Aceste hartii si documentatia necesare organizatiei suport trebui predate acesteia pentru pastrarea lor in biblioteca sau dosare.
• Realizarea rapoartelor de performanta. Daca proiectul a fost mare este importanta realizarea rapoartelor de performanta dupa completarea acestuia. In acest caz, managerul impreuna cu sponsorul evalueaza managerul proiectului. Managerul de proiect evalueaza toata echipa sau cel putin rapoartele directe (apoi rapoartele directe evalueaza rapoartele component pana cand tot personalul este acoperit). Uneori evaluarea se face la nivelul echipei iar membrii acesteia folosesc nota in cadrul evaluarii individuale. Alte dati membrii echipei sunt evaluate individual in functie de contributia lor, insa ar treui sa existe o conexiune intre echipa si performanta individuala.
• Redistribuirea echipei. Orice membru al echipei trebuie redistribuit dupa incheierea activitatilor. Pentru cativa angajati acest lucru inseamna noi proiecte. Pentru personalul contractat inseamna incheierea sarcinilor. Pentru personalul part-time inseamna intoarcerea la celelalte activitati full-time. Cativa membrii pot fi transferati organizatiei suport pentru a lucra in continuare la aceeasi solutie.

Este responsabilitatea managerului de proiect sa include activitati de incheiere a proiectului in programul de activitati. Aceste activitati trebuie private ca activitati vitale nu doar intentii in timp ce echipa este desfiintata. Proiectul nu este considerat complet pana cand activitatile de incheiere nu sunt realizate - la fel cum nu ar fi complet fara implementarea activitatilor completate.