2.2.P1 Folosirea Programelor de Activitati Similare si a Programelor de Activitati Predefinite

Tehnica structurii de descompunere a activitatilor poate fi folosita pentru a crea un program de activitati de la zero. Insa uneori structura de descompunere a activitatilor nu este cea mai eficienta metoda pentru a crea un program de activitati. Cea mai buna cale de a construi un program de activitati este de refolosi programe de activitati anterioare. De exemplu, daca un proiect asemanator a fost terminat in trecut se poate incepe prin refolosirea programului de activitati ca baza urmand ca acesta sa fie adaptat. Efortul asociat determinarii structurii programului de activitati se reduce. Acest lucru este valabil mai ales daca managerul proiectului anterior a tinut programul de activitati la curent. Astfel se obtine programul initial de activitati folosit pentru a completa proiecte similare.

Daca nu exista un program de activitati de la proiecte similare se verifica daca organizatia nu are modele de programe de activitati predefinite cu anumite caracteristici. De exemplu, organizatia poate sa aiba o metodologie a ciclului de viata cu modele predefinite pentru implementarea unor pachete de solutii. Abordarea aleasa se poate verifica cu cea din modele. Daca se potriveste, poate fi folosita ca punct de inceput.

Modelele de programe de activitati predefinite dintr-o metodologie tind sa fie mari si complexe deoarece vanzatorul vrea sa fie aplicabile tuturor proiectelor cu aceleasi caracteristici. Daca programul de activitati se potriveste atunci managerul de proiect trebuie sa evalueze activitatile din program si sa determine pe cele aplicabile proiectului. Activitatile care pot fi folosite vor fi pastrate, restul fiind eliminate.

2.2.P2 Existenta permanenta a unui angajat responsabil principal pentru activitate

O greseala comuna este atribuirea la doua sau mai multe persoane de activitati fara numirea resposabilului principal pentru ca aceasta sa fie realizata cum si cand trebuie. Lipsa unui angajat responsabil principal va duce la aparitia diferentelor intre angajati intarziind activitatea ce trebuie inceputa cat mai repede. Probleme pot aparea si atunci cand fiecare angajat crede ca colegul sau se ocupa de anumite activitati, acestea ramanand nerezolvate. Cand activitatile sunt atribuite unei singure persoane este destul de clar cine este responsabil. Dar daca la doua sau mai multe persoane se atribuie aceeasi activitate, trebuie ales responsabilul final care va asigura terminarea corecta, in parametrii de calitate incadrandu-se in efortul si durata estimate.

2.2.P3 Distribuirea de resurse generice urmata de specificarea acestora

In majoritatea cazurilor nu esti sigur de resursele specifice ce vor fi distribuite echipei in timpul dezvoltarii programului de activitati. Este adevarat mai ales cand resursele sunt folosite mai tarziu in desfasurara proiectului. In acest cazuri se foloseste o resursa specifica ca inlocuitor in programul de activiati. In program se va referi la aceasta persoana cu numele de Operator Date #1. Pe masura ce decurge programul si va fi nevoie de persoana respectiva programul va fi updatat trecandu-se numele angajatului responsabil. Nu conteaza persoana responsabila de activitate cat timp este estimata printr-un rol generic.

2.2.P4 Folosirea resurselor proiectului full-time cand este posibil

In multe cazuri echipa proiectului este alcatuita din personal part-time si full-time. Depinde de marimea organizatiei, marimea proiectului, resursele disponibile si de organizarea departamentului functional. Prima alegere ar trebui sa fie utilizarea de resurse full-time daca se dispune de aceasta optiune.

De exemplu, se vor realiza mai multe activitati cu o resursa full-time decat cu cinci resurse responsabile fiecare de 20% din activitati. Resursele part-time au volume de munca, prioritati si manageri concurenti. Acest lucru este adevarat in special, daca angajatii au proiecte, responsabilitati suport part-time intrucat situatiile dificile legate de productie au prioritate asupra proiectelor. De asemenea in multe cazuri personalul nu-si coordoneaza eficace timpul pentru diferite proiecte ducand la o supraveghere mult mai riguroasa din partea managerului. In cele din urma mutarea de la activitate la alta implica un cost al productivitatii. Membrul echipei trebuie sa opreasca din activitatea curenta pentru a o incepe pe a doua. Daca exista trei seturi de activitati va fi mai multa concurenta dar si mai putina munca productiva realizata.

2.2.P5 Necunoasterea de catre managerul proiectului a tuturor detaliilor privind proiectul duce la adunarea de feedback suplimentar

Managerul proiectului este persoana responsabila de executarea cu success a proiectului. Managerul proiectului este persoana care trebuie sa realizeze programul de activitati si sa creada in acesta. Daca altcineva se ocupa de realizarea programului de activiti, managerul de proiect va reanaliza si modifica programul pentru a se asigura ca durata, bugetul si livrabilele vor fi produse. Altfel ar fi prea usor pentru managerul proiectului sa nu isi asume responsabilitatea de a livra nefiind raspunzator pentru programul de activitati creat de altcineva.

Managerul de proiect nu are expertiza de a construi un program de unul singur. Tehnicile folosite pentru adunarea informatiilor sunt doua la numar.

• Crearea unei ciorne si rularea acesteia printre participantii la proiect. In aceasta abordare managerul proiectului creeaza o ciorna initiala a programului de activitati fiind implicati uneori si cativa angajati. Cand schita este terminata este rulata printre participantii la proiect pentru feedback. In cadrul procesului de revizuire activitati sunt adaugate, modificate sau sterse. Managerul proiectului preia feedback-ul si-l incorporeaza in programul de activitati, folosit pentru a inainta in proiect. Aceasta abordare determina un program de activitati bine realizat si ofera oportunitati pentru feedback si aprovizionare de la participantii la proiect.

Aceasta abordare prezinta doua riscuri potentiale. Primul risc, participantii la proiect nu sunt implicati complet inca in proiect rezultand intr-o focalizarea deficitara asupra programului de activitati. Al doilea risc este gradul de detaliere a proiectului si lungimea acestuia deorece intelegerea programului de catre participantii la proiect va fi imposibila. In acest caz programul de activitati va trebui sa ajunga la un nivel superior poate cu activitatile rezumat sau cu jaloanele.

• Crearea Structurii de Descompunere a Activitatilor si a Programului de Activitati prin Implicarea Participantilor la Proiect. Aceasta abordare consta in realizarea programului de activitati prin una sau mai multe sesiuni cu cei mai importanti participanti la proiect. Este posibil sa se adune toti participantii la proiect intr-o sesiune facilitata pentru o zi, doua pentru a stabili de comun acord ce trebuie realizat. Daca proiectul este mare trebuie sa se stabileasca intalniri cu participantii la proiect in grup. De exemplu, se pot organiza sesiuni facilitate cu fiecare department functional. Fiecare department are propriul mod de a privi proiectul dar un program de activitati complet este realizat prin combinarea rezultatelor acestor sesiuni. Aceasta abordare are avantajul implicarii active si continue a participantilor la proiect. Participantii la proiect ar trebuie sa fie acaparati in activitatile ce trebuie realizate si rolurilor lor. Aceasta tehnica ar putea sa dureze sau nu mai mult sau sa implice mai multa munca decat prima optiune in functie de numarul de sesiuni sau cat de repede pot fi trimise rezultatele sesiunilor la participanti pentru validare.

2.2.P6 A se lua in considerare si termenele limita predeterminate (Timeboxing)

Intr-o lume perfecta termenul limita de incheiere a proiectului ar fi bazat pe volumul de munca ce trebuie realizat si numarul resurselor disponibile. Insa nu se intampla mereu acest lucru. Termenul limita al proiectului poate fi arbitrar sau justificat. De exemplu termenul limita poate fi determinat de un ordin al guvernului, un eveniment programificat sau sa coincide cu initiativa altei organizatii. Aceasta situatie poarta numele de "timebox", o perioada fixa de timp pentru ca toate activitatile sa fie realizate, termenul limita fiind "fortat".

Nu este nimic gresit in a avea un termen limita predeterminat. Termenul limita ofera un sens valorii de business a proiectului si imprima fiecarui membru al echipei sentimente de urgenta si concentrare. Daca managerul proiectului si echipa sa sunt de parere ca nu pot termina proiectul pana la termenul limita atunci exista o problema. Managerul proiectului trebuie sa aduca problema in discutie ca situatie dificila. Potentiale solutii ar fi:

• Atribuirea mai multor resurse proiectului. Desi fiecare resursa aditionala incepe sa aiba valoare adaugata scazuta, acesta este locul de inceput.
• Efectuarea de ore suplimentare intelegand in acelasi timp ca valoare adaugata scade cu fiecare ora suplimentara, pe termen lung avand efect negativ.
• Discutii cu clientii organizatiei pentru a reduce livrabilele cerute datorita termenului limita ducand la eliminarea unor livrabile sau a functionalitatii livrabilelor cerute.
• Trebuie determinat daca livrabilele sau caracteristicile acestora pot fi livrate dupa termenul limita. In acest cazuri 90% din solutii pot fi viabile la termenul limita cu munca aditionala realizata imediat dupa.

2.2.P7 Folosirea de tehnici multiple de estimare daca este posibil

O parte importanta a realizarii programului de activitati este estimarea exacta a activitatilor componente. Estimarea orelor necesare duce la aflarea costurilor si a duratei. Desi estimarea poate fi un process complex cateva tehnici definitii commune sunt oferite in 2.2.1 Estimarea Tehnicilor.

2.2.P8 Spend More Time Up-Front to Save Time Later

Majoritatea problemelor intalnite intr-un proiect nu apar la suprafata decat spre sfarsit in perioada de constructie si testare? De fapt cativa manageri de proiect se grabesc intentionat in perioada de programificare, analiza si programare crezand ca vor gasi greselile in cadrul procesului de testare.

Cu cat gasirea greselilor dureaza mai mult cu atat vor fi mai scumpe de remediat atat in privinta costurilor cat si a timpului. La realizarea programului de activitati trebuie petrecut mai mult timp pregatind si programuind activitatile viitoare reducand costul si durata intregului proiect. De exemplu, timp petrecut la programuirea proiectului reduce timpul acordat analizei acestuia. Timp petrecut mai mult la analiza proiectului determina o mai buna programare. Timp petrecut la analiza livrabilelor duce la identificarea rapida a greselilor si va reduce timpul de testare. Testarea amanuntita va salva timp in implementare si activitatile suport. Insa nici programuirea sau analiza excesiva nu va ajuta proiectul. Important este sa se investeasca timp deoarece acesta va fi recuperat de-a lungul proiectului.

2.2.P9 Crearea unui program de activitati de scurta durata pentru a coordonacoordonarea  definirea si programuirea procesului

Procesul de creare a Definitiei Proiectului, a programului de activitati si a bugetului poate fi complex si de lunga durata. Activitatile ar trebui organizate pentru aceleasi motive pentru care se realizeaza un program de activitati. Imediat dupa atribuirea proiectului managerul de proiect ar trebui sa creeze un program de activitati de scurta durata pentru a programui si a ghida activitatile initiale. Acest program initial ar trebui sa acopere durata necesara crearii Definitiei Proiectului si a programului de activitati. Daca este un proces de doua saptamani managerul proiectului ar trebui sa creeze un program provizoriu de cel putin doua saptamani probabil trei. Daca durata initiala pentru forma finala a Definitiei Proiectului si a programului de activitati este de patru saptamani, programul initial ar trebui sa fie de cel putin 4 daca nu cinci sau sase saptamani. Acest program preliminar acopera intreaga organizare si planificare a activitatilor pana cand programul de activitati formal este complet pentru a coordona restul proiectului.

Programul de activitati preliminar trebuie definit la nivelul organizatiei astfel incat toate proiectele sa folosesca acelasi proces pentru definirea si programarea activitatilor.

 2.2.P10 Determine if You Will Capture Actual Effort Hours

O decizie timpurie trebuie luata cu privire la existenta modalitatilor de determinare a orelor de efort efective depuse in cadrul programului de activitati. De exemplu, sa presupunem ca pentru o activitate este nevoie de 40 de ore de efort efectiv si ca numar de zile zece. Este usor de aflat cand activitatea este realizata pentru a putea compara durata estimata cu durata efectiva. Insa ai de gand sa verifici daca efortul chiar a fost in jur de 40 de ore? Inregistrarea efortului efectiv necesar presupune minutiozitate din partea managerului fata de durata fiecare activitati si raportarea precisa a acestora. Identificarea efectiva a orelor de efort prezinta o valoare mare printre care viitoarele estimari vr fi mai precise. Insa multe organizatii nu determina orele de effort efective. Daca organizatia din care faci parte nu calculeaza orele de efort efectiv managerul proiectul va avea greutati in implementarea disciplinei unui proiect specific.Adunarea orelor de efort efectiv este de multe ori ceruta ( sa nu ceruta) in toata organizatia.  

2.2.P11 Evitarea unei rezerve mari de timp in programul de activitati

Dupa cum am descries mai devreme, un singur drum din programul de activitati nu are timp rezerva, fiind cunoscut ca drumul critic.  Drumul critic determina termenul limita. Cu toate ca alte drumuri din programul de activitati au timp rezerva per total ar putea sa fie prea mult. Prea mult timp rezerva inseamna ca celelalte activitati au prea multe spatii unde nu exista activitate rezultand intr-o diagrama "slaba" si lunga. Aceasta situatie nu reprezinta neaparat o problema insa exista cateva implicatii care ar trebui considerate precum:

• Multe resurse intra si ies dintr-un proiect si din acest motiv pot exista probleme precum asigurarea disponibilitatii personalului la momentul potrivit dar si pentru durata de timp ceruta.
• Folosind aceleasi resurse in afara drumului critic va fi nevoie de implicarea activitatilor din afara proiectului de care sa se ocupe resursele atunci cand nu este nevoie de ele in proiect. Resursele pot fi atribuite cateva saptamani proiectului ca apoi sa fie distribuite altor activitati urmand sa se asigure disponibilitatea lor pentru completarea altor sarcini din proiect.
• Pentru activitatile in afara drumului critic lipseste presiunea. U alte cuvinte exista una sau mai multe resurse care muncesc mult la activitatile drumului critic si termenele limita in timp restul resurselor beneficiaza de mult timp de rezerva in program. Poate rezulta intr-o demotivarea resurselor de pe drumul critic.

2.2.P12 Evitarea unui timp de rezerva redus in cadrul programului de activitati

La fel cum exista riscuri datorita timpului de rezerva prea mare sunt de asemenea riscuri asociate timpului de rezerva redus.  Este de ajuns ca evenimente minore sa aiba loc pentru a transforma aceste drumuri in drumuri critice. Ar fi mai indicat daca programul de activitati ar fi construit astfel incat activitatile non-critice sa fie "pline dar nu prea pline" pentru ca un grup de resurse sa fie utilizat mult mai eficient  in cadrul proiectului.

2.2.P13 Introducerea activitatilor in programul de activitati in ordine cronologica

Cu cat este mai este mai mare proiectul cu atat este mai indicat sa folosesti un instrument care sa ajute la realizarea programului de activitati si a bugetului. Desi activitatile pot fi adaugate in orice ordine in instrument este mai usor de inteles daca sunt adaugate in ordine cronologica. Adica activitatile timpurii ar trebui introduse intai in programul de activitati urmate de listarea activitatilor viitoare in ordinea in care ar trebui executate. Pe masura ce sunt introduse activitatile se listeaza si dependentele deoarece activitatile de care sunt dependente ar fi trebui sa fie introduse deja in instrument. Daca nu se vor introduce activitatile in ordine cronologica primul pas consta in introducerea activitatile urmand sa fie specificate dependentele intre acestea. Pentru fiecare activitate introdusa ar trebui inclus si efortul de munca estimat.

2.2.P14 Existenta unor programuri preventive pentru resursele critice

Procesele managementului de risc permit evaluarea si gasirea unor solutii pentru proiectele cu risc ridicat. Cateva dintre aceste riscuri implica resursele proiectului si presupun anticiparea din timp a modalitatilor de raspuns pentru inlocuirea sau adaugarea unor resurse. De fapt in unele cazuri trebuie sa anticipezi cum arata resursele de rezerva (contingency resources) si cum se pot obtine atunci cand sunt necesare. Programuirea preventiva poate afecta atat labor or non-labor resources. Urmeaza cateva exemple mentionand locul unde trebuie realizat programul preventiv.

•·         Timpul este esential. In multe proiecte daca activitatile dureaza mai mult decat fusese anticipat s-ar putea sa existe flexibilitatea care sa permita prelungirea duratei si a bugetului. Insa daca termenul limita este critic si nu poate fi devansat nu va exista timp pentru achizitia unor noi resurse pentru remedierea programului de activitati. De asemenea daca un membru paraseste echipa va trebui sa se gaseasca un locuitor cat mai rapid.

Cand termenele llimita sunt fixe si livrabilele proiectului sunt critice trebuie sa existe deja programuri care sa gaseasca resursele atunci cane este nevoie de ele. Un exemplu ar fi proiectele YR2K de acum cativa ani. Daca ai fi ajuns in ultimele sase luni din 1999 si ai fi avut nevoie de mai multe resurse nu ai fi avut timp sa petreci urmatoarele trei luni in cautarea lor. Un program despre modalitatile de achizitionare a resurselor rapid trebuia sa existe deja. Programul ar fi continut angajati si contractarea de personal care sa permita modificarea rapida a salariatilor.

•·         Cresterea rapida a costului resurselor. Sunt resurse ale caror cost individual este mult mai mare decat atunci cand sunt achizitionate la gramada. De exemplu, daca solutia folosita implica achizitionarea unor componente hardware, pretul pe bucata scade pe masura ce sunt achizitionate mai multe bucati. Componenetele necesare sunt 100 de rutere, plus minus 10. Vanzatorul poate sa aiba o oferta avantajoasa in cazul achizitionarii la gramada - poate 50 sau 60% din pretul pe bucata. In acest caz se pot cumpara cele 110 bucati imediat folosind 10 unitati ca rezerva. Pretul cumpararii celor zece unitati (parte din gramada) este mult mai mic decat cel al unei achizitionari viitoare, cand costul individual ar fi ridicat.

•·         Timp indelungat intre emiterea unei comenzi si executarea acesteia in cazul resurselor specifice. Resursele specifice se pot obtine dupa un timp indelungat de aceea daca exista o nevoie critica trebuie stiut unde anume pot fi gasite in scurt timp persoanele necesare. De exemplu, nevoia de experti in utilizarea unui anumit instrument. O metoda prin care se poate programui dinainte este stabilirea cu vanzatorul a resurselor disponibile in cazul unei urgente.  In momentul demisionarii unui expert managerul nu este blocat, acesta avand deja un program pregatit penru substituirea resurselor rapid - chiar daca e pe termen scurt.

Nu toate proiectele au nevoie de acest tip de programuire avansata spre deosebire de altele in care este critica. Managerul proiectului ar trebui sa stie din timp daca exista riscuri privind resursele sale precum cele descrise mai devreme.  In acele cazuri o data ce ai descoperit ca ai nevoie de anumite resurse s-ar putea sa dureze prea mult gasirea acestora pentru a terminara proiectul la timp si in bugetul dorit. Programificarea timpurie si cunoasterea locurilor de unde se pot achizitiona resursele specifice la nevoie sunt lucrurile pe care le-ar face  un manager inteligent.