2.1.P1
Aceasta sectiune descrie procesele pentru elaborarea programului de activitati si a bugetului. Programul de activitati pentru proiecte mici poate fi construit fara multe formalitati. Pentru proiecte medii spre mare exista o serie de tehnici care pot fi folosite pentru a elabora programul de activitati. Cea mai buna abordare este de a porni de la programul de activitati al unui proiect anterior similar sau al unui model de program de activitati. Daca nu exista un program de activitati anterior, poate fi folosita tehnica WBS.
2.1.P2 Proiecte Mici
De obicei nu exista un proces formal pentru creerea unui program de activitati pentru proiecte mici. Datorita marimii acestora este usor sa ai o imagine mentala a pasilor de urmat si a ordinii acestora. Probabil sunt implicate maxim doua persoane astfel incat fiecare isi cunoaste activitatile. Desi este posibila dezvoltarea mentala a programului de activitati, forma sa finala trebuie documentata. Pentru proiecte de dimensiuni mici se pot folosi instrumente precum MS Project sau foi de calcul tabelar, chiar si o foaie de hartie. Ideea este ca managerul de proiect si membrii echipei sa sa determine impreuna activitatile ce trebuie desfasurate. Documentarea programului de activitati va permite celorlalti membrii ai echipei dar si clientului sa inteleaga activitatile ce urmeaza a fi realizate.
In acelasi mod, bugetul unui proiect de dimensiuni mici ar trebui sa fie usor de determinat. Va exista o combinatie clara a costurilor cu manopera si a altor costuri specifice. Probabil nu vor exista costuri de instruire sau teambuilding in cadrul unui proiect mic.
O data ce ai estimarile initiale asupra efortului, costului si a duratei poti finaliza Solicitarea de Servicii (Service Request) pentru proiect.
2.1.P3 Proiecte Medii si Mari
Pentru proiecte medii spre mici se vor putea utiliza aceleasi tehnici ca in cazul proiectelor mici, insa, pe masura ce acestea se dezvolta, acest proces informal este tot mai greu de coordonat. In sectiunea 2.2 Tehnici sunt incluse informatii despre elaborarea programului de activitati pornind de la proiecte anterioare sau de la un formulare tipizate. Aceste optiuni sunt, de obicei, cele mai bune si rapide metode de elaborare a unui program de activitati. Insa, pentru scopul acestei sectiuni, presupunem ca programul de activitati si bugetul trebuie elaborate de la zero. Cea mai buna cale este sa se inceapa definirea programului de activitati de la Structura de Descompunere a Proiectului. Procesul general este dupa cum urmeaza.
|
Rol
|
Elaborarea unui Program de Activitati de la zero
|
2.1.P4 Colectarea Documentelor de Referinta
|
1
|
Managerul proiectului
|
Revizuieste schita Documentului de Definire a Proiectului sa te asiguri ca livrabilele ce trebuie produse, durata, riscurile, etc. sunt cunoscute. Documentul de Definire a Proiectului s-ar putea sa nu fie finalizat insa trebuie adus intr-o forma acceptabila pentru a putea schita programul de activitati. Documentul de Definire a Proiectului si alte documente relevante ar trebui revizuite inainte de a elabora WBS.
|
2.1.P5 Definirea Activitatilor / Elaborarea Structurii de Descompunere pe Activitati (WBS)
|
2
|
Managerul proiectului
|
(insert picture)
Crearea primului nivel al WBS
Scopul Structurii de Descompunere a Proiectului este de a cuprinde toate elementele activitatilor. Prima data trebuie determinate grupurile mari de activitati ce trebuie realizate pentru a finaliza proiectul. In acest moment nu conteaza cum sunt definite aceste grupuri, fiind important ca toate activitatile sa fie determinate. De exemplu, o descompunere traditionala poate fi: 'planificare / analiza / proiectare / dezvoltare / testare / implementare', structura infatisand ansamblul general al proiectului. Descompunerea se poate realiza si in functie de livrabil, de exemplu 'aplicatie online / baza de date / data marts / instrumente de interogare pentru utilizator'. Se poate folosi si o descompunere de tip functional, precum 'obtinerea datelor / incarcarea datelor / raportarea informatiilor'. Proiectul poate fi descompus in functie de structura de activitati potrivita.
Pentru moment, inlantuirea activitatilor nu este importanta, ci identificarea unui prag minim de estimare pentru descompunerea activitatilor. Pentru mai multe informatii, consultati 2.1.2 Elaborarea Programului de Activitati si a Bugetului/ Pragul de Estimare. Acest proces de divizare a proiectului in activitati mai mici se numeste "descompunere". Cand WBS este finalizat vei obtine o structura arborescenta inversata a activitatilor.
Proiectul insusi reprezinta nivelul 0 iar primul strat de descompunere a activitatilor reprezinta nivelul 1.
|
|
3
|
Managerul proiectului
|
Estimarea efortului pentru realizarea activitatilor la acest nivel.
Dupa descompunerea initiala a activitatilor se poate estima efortul necesar pentru realizarea fiecarei componente individuale. Exista un numar de tehnici ce pot fi utilizate pentru estimarea efortului. (Pentru mai multe informatii legate de estimare consultati 2.1.1 Procesul de Estimare si 2.2.1 Tehnici de Estimare)
Dupa ce toate activitatile individuale au fost estimate verifica daca indeplinesc urmatorele doua criterii.
- Efortul necesar pentru finalizarea activitatii este mai mic decat pragul de estimare? (Pentru mai multe informatii consultati 2.1.2 Elaborarea Programului de Activitati si a Bugetului / Pragului de Estimare)
- Actiunile detaliate necesare pentru a finaliza activitatea sunt intelese de managerul de proiect sau de un membru al echipei? Activitatile detaliate din WBS vor fi mutate in cele din urma in programul de activitati. Trebuie evitata includerea in program a activitatilor pe care niciun membru al echipei nu le inteleg complet.
Daca actiunile detaliate necesare pentru finalizarea activitatii sunt intelese si efortul estimat este mai mic decat pragul stabilit nu mai e nevoie sa continui descompunerea.
Activitatile care necesita un efort mai mare decat pragul de estimatre sau cele incomplet intelese trebuie descompuse mai departe. In cazul unui proiect cu dimensiune medie spre mare majoritatea activitatilor din primul nivel vor depasi pragul de estimare si vor trebui descompuse in continuare.
|
|
4
|
Managerul proiectului
|
Determina daca activitatile trebuie descompuse in continuare
Revizuieste fiecare activitate pentru a determina sub-activitatile necesare pentru finalizarea acesteia (activitatile care se afla deja sub pragul de estimare pot fi descompuse in continuare desi nu e nevoie). Astfel se ajunge la nivelul doi din Structura de Descompunere a Proiectului pe Activitati.
O data ce nivelul doi este finalizat trebuie estimat din nou daca efortul necesar pentru indeplinirea acestor activitati depaseste pragul de estimare si trebuie validata intelegerea activitatilor ce trebuie realizate. Daca efortul depaseste pragul de estimare sau daca activitatile nu sunt definite complet, ele vor trebui descompuse in continuare. Activitatile care insa sunt intelese sau se afla sub pragul de estimare pot raman intacte.
Procesul de descompunere a activitatilor in sub-activitati (pasii 3-4 de mai sus) ar trebui sa continue pana la un nivel de granularitate la care efortul estimat al activitatilor nu depaseste pragul de estimare si pana cand activitatile sunt intelese complet. Astfel se ajunge la nivelurile 3,4,5 etc. Rar e nevoie sa descompui activitatile dupa nivelul 5.
Exista o singura exceptie de la regula. Daca dimensiunea proiectului este mare atunci este probabil sa nu poti descompune toate activitatile pana la acest nivel din lipsa de informatii suficiente. Daca activitatile nu se pot descompune in sub-activitati suficient de reduse, nu vei avea probleme cat timp acestea nu intervin in faza incipienta a proiectului. In acest caz activitatile raman nedescompuse pana cand proiectul ajunge aproape de executie (trei luni), moment in care vor exista destule informatii pentru a descompune activitatile la un nivel mai mare granularitate.
Din moment ce activitatile nu au fost inca secventiate nu se poate sti daca activitatile trebuie executate mai devreme sau mai tarziu. Totusi, daca nu exista informatii suficiente pentru a continua descompunerea se va reveni asupra ei cand activitatile vor fi secventiate ulterior. In acel moment se va sti daca exista probleme. Daca activitatea trebuie realizata relativ curand va trebui gasita o modalitate de descompunere a activitatii in sub-activitati mai detaliate pentru a le putea aloca membrilor echipei. Daca activitatea trebuie executata intr-un viitor mai indepartat atunci va putea ramane pentru moment la nivelul general actual.
|
|
5
|
Managerul proiectului
|
Estimarea efortului pentru toate activitatile detaliate
O data ce Structura de Descompunere pe Activitati este finalizata se obtine o structura arborescenta de activitati inversata. Estimarea generala a efortului fost deja realizata pentru a determina daca efortul fiecarei activitati individuale depaseste pragul de estimare. Cand Structura de Descompunere pe Activitati este finalizata vor trebui revizuite toate activitatile detaliate si fiecareia i se va aloca o estimare initiala a orelor de efort necesare. (activitatile detaliate se afla la nivelul inferior al WBS, descompunerea oprindu-se aici). Se pot folosi tehnicile de estimare prezentate in 2.1.1 Procesul de Estimare si 2.2.1 Tehnicile de Estimare. De exemplu, cu ajutorul unui expert se poate determina ca o anumita activitate necesita 70 de ore de efort. Apoi se poate folosi analogia pentru a stabili durata de 70 de ore de efort si pentru activitati de dimensiuni similare.
Pentru sfaturi si tehnici aditionale pentru elaborarea Structurii de Descompunere pe Activitati, consultati 2.1.6 Structura de Descompunere pe Activitati.
Dupa finalizarea Structurii de Descompunere pe Activitati este indicata creerea unor serii de conturi de costuri care sa ajute la alocarea si managementul bugetului proiectului. Pentru mai multe informatii, consultati 2.1.7 Conturi de costuri.
|
2.1.P6 Succesiunea activitatilor
|
6
|
Managerul proiectului
|
2.1.P6 Creerea unei diagrame de retea prin stabilirea succesiunii activitatilor detaliate la un nivel general
(insert picture)
Activitatile segmentate se numesc "Activitati sumarizate" deoarece reprezinta rezumatul sub-activitatilor aflate sub acestea.
Primul pas in transformarea structurii de descompunere a activitatilor intr-o diagrama de retea este cautarea tuturor activitatilor detaliate ( nu a activitatilor sumarizate) si ordonarea cronologica a acestora. Trebuie incluse si acele activitati care nu au mai fost descompuse indiferent de nivelul la care se gasesc in structura de descompunere a activitatilor. In cadrul procesului de ordonare trebuie determinate acele activitati care sunt principale, secundare, tertiare etc. Acest pas este motivul pentru care nu conteaza cum a fost structurata initial structura de descompunere activitatilor. Atat timp cat se descopera toate activitatile din structura de descompunere activitatilor, ordonarea acestora este realizata acum.
|
|
7
|
Managerul proiectului
|
Determinarea drumului critic al proiectului
O data ce au fost ordonate sarcinile, programul de activitati va cuprinde mai multe drumuri ale activitatilor dependente care se gasesc de la inceputul pana la sfarsitul proiectului. Exista un singur drum care este mai important decat restul - drumul critic. Drumul critic este singurul drum care contine data de sfarsit a proiectului. Dupa ordonarea activitatilor trebuie inteles drumul critic al proiectului. Cauta 2.1.8 Drumul Critic pentru mai multe informatii despre acest concept important.
|
|
8
|
Managerul proiectului
|
Verificarea succesiunii activitatilor a doua oara pentru relatiile detaliate
Dupa stabilirea unei succesiuni brute aceasta trebuie din nou verificata. De data asta se cauta insa relatiile si dependentele dintre activitati. Daca o activitate depinde de sfarsitul alteia pentru a incepe acest lucru trebuie notat. In majoritatea cazurilor este necesar ca doua sau mai multe activitati sa se incheie inainte ca urmatoarea sa inceapa. Managerul de proiect trebuie sa identifice activitatile succesive si cele ce pot rula in paralel cu altele. Acest pas este foarte important fiind cheia unui program de activitati bun pentru inceperea proiectului. Mai multe informatii legate de stabilirea succesiunii activitatilor sunt disponibile la 2.1.4 Relatii Precedente.
|
9
|
Managerul proiectului
|
Cautarea constrangerilor de program
Urmatorul pas este introducerea constrangerilor de program. Datele constrictive sunt evenimente exterioare echipei ce trebuie rezolvate. Nu sunt neaparat probleme sau riscuri dar trebuie sa fie luate in considerare pentru scopul programului de activitati. Multe dintre constrangeri au date restrictive, dar nu toate. De exemplu un livrabil ce trebui realizat inainte de intalnirea directorilor din data x sau stabilirea unei comenzi cu un vanzator la o anumita data.
|
2.1.P7 Estimarea resurselor necesare activitatilor
|
10
|
Managerul proiectului
|
Alocarea Resurselor
Pana acum creerea programului a fost facuta fara mentionarea resurselor. In cadrul acestui pas vom atribui resurse activitatilor. Resursele specifice, daca exista, vor fi atribuite direct activitatilor potrivite. In cazul in care nu toate resursele sunt distribuite atribuirea acestora va trebui sa fie dupa un tip generic de resursa. De exemplu sunt 3 "programatori" atribuiti proiectului, acestia vor fi distribuiti in programul de activitati precum "programatorul 1", "programatorul 2" si "programatorul 3".
|
2.1.P8 Dezvoltarea Programului de Activitati
|
11
|
Managerul Proiectului
|
Crearea program de activitati initial al proiectului
Daca folosesti un instrument pentru a crea primul program de activitati al proiectului nu mai astepta si apuca-te de el acum. In functie de orele estimate, resurse si constrangeri instrumentul va calcula durata integrala a proiectului.
|
|
12
|
Managerul Proiectului
|
Echilibrarea resurselor
In pasii anteriori atribuirea resurselor a fost strict in functie de utilitatea acestora. Resursele insa pot fi alocate pentru prea multe ore intr-o saptamana si nu indeajuns pentru urmatoarea. In acest pas verifici daca resursele sunt prea mult sau prea putin alocate (daca coordonezi un proiect de dimensiuni mari si nu folosesti un instrument acest lucru poate fi imposibil). Nivelarea volumului de munca poarta numele de echilibrarea resurselor. Tehnicile pentru echilibrarea resurselor includ:
- Programarea activitatilor in mod succesiv chiar daca acestea ar putea fi realizate in paralel, daca nu ar exista resursa limitata. De exemplu s-ar putea sa existe doua activitati fiecare estimata la 40 de ore ce pot fi realizate in paralel. Insa amlelor activitati le este necesara aceeasi resursa. In acest caz una din cele doua activitati trebuie ordonata.
- Mutarea muncii de la un angajat suprasolicitat la altul cu aceleasi indemanari care nu este ocupat in acel interval de timp.
- Cautarea de spatii libere in programul de activitati si redistribuirea muncii. De exemplu o activitate poate dura 5 zile insa poate fi completata si dupa o fereastra de 30 de zile. O resursa va trebui sa lucreze la alte activitati inainte dar sa aiba timp liber la sfarsitul celor 30 de zile. In acest caz activitatea flexibila urmeaza dupa cele rigide ce trebuie realizate mai intai.
- Schimbarea combinatiei resurselor. Daca doi sau mai multi angajati sunt distribuiti aceleasi activitati, se va verifica daca nu poate fi alocat unul dintre ei unei activitati constransa de resurse, chiar daca prima activitate va dura mai mult. De asemenea, trebuie verificat daca resurse aditionale subalocate pot fi folosite pentru a accelera executia unei activitati si astfel sa permita apoi startul devansat al altei activitati.
(insert picture) |
|
Dupa rularea programului initial de activitati Joe este suprasolicitat in zilele 8 si 9. Dupa echilibrarea resurselor o parte din munca este mutata in ziua a 10-a iar restul acesteia in ziua a 11-a. Activitatea se prelungeste cu o zi dar Joe nu mai este suprasolicitat.
|
|
|
13
|
Managerul Proiectului
|
Ajustarea programului
Dupa estimarea efortului necesar fiecarei activitati si distribuirea resurselor se poate realiza din nou programul de activitati pentru a afla durata acestuia. In acest moment s-a conturat prima schita concreta a programului de activitati.
|
2.1.P9 Estimarea costurilor
|
14
|
Managerul Proiectului
|
Estimarea costurilor proiectului
Acum ca resursele au fost distribuite exista informatiile necesare pentru a realiza o prima estimare a bugetului proiectului. Munca externa poate fi estimata pe baza resurselor (sau tipurilor de resurse) distribuite anterior. Daca a fost alocat un cost tarifar proceselor interne se poate calcula costul integral al resurselor proiectului-cel putin in valoarea muncii.
Se pot adauga cheltuieli auxiliare cum ar fi transport,training,hardware,software,aprovizionare. etc. Este posibil sa se fi stiut si de alte cheltuieli auxiliare si acum ele pot fi cumulate la un loc cu costurilor legate de munca si cele auxiliare..
|
2.1.P10 Finalizarea programului de activitati
|
15
|
Managerul Proiectului
|
Verificarea coerentei programului de activitati
Trebuie sa ai sentimentul de siguranta atunci cand justifici estimarile programului de activitati in fata managerului si a sponsorului. Daca consideri ca programul de activitati nu reflecta necesitatile, ia masuri si modifica-l. De exemplu programul de activitati poate arata ca durata 10 luni dar ai la dispozitie numai 8 pentru completarea acestuia. In acest moment cauta alternative precum adaugarea unor resurse, lucrul peste program, eliminarea unor activitati etc.
De asemenea poti simti ca programul de activitati nu este bun datorita unor experiente anterioare.
TenStep recomanda realizarea unui program de activitati estimative inainte cu 10 % de inceperea proiectului.
Concluzia este ca in momentul in care se fac estimari ale programului, pot apare alte intrebari legate de cifrele prezentate.Daca nu te simti in stare pentru garantarea acestora atunci mai trebuie sa lucrezi la ele. Cu alte cuvinte daca nu-ti poti apara propriile cifre trebuie muncit mai mult pentru o estimare in care sa ai incredere.
|
|
16
|
Managerul Proiectului
|
Stabilrea jaloanelor temporale
Determinarea termenelor de finalizare a livrabilelor cheie si atribuirea punctelor de reper pentru aceste activitati. Un punct reper este o activitate cu durata egala cu zero folosita pentru a coordona munca la un nivel superior. Daca un membru al echipei sau managerul proiectului arata raportul proiectului cuprinzand punctele de reper ar trebui sa poti preciza rapid in functie de acestea daca esti la zi cu programul de activitati sau esti in urma.
|
|
17
|
Managerul Proiectului
|
Salveaza o copie a programului de activitati ca referinta
O data ce programul de activitati este completat si proiectul este aprobat salveaza o copie a acestuia ca versiunea de baza. Pe masura ce va fi updatat va putea fi comparat cu celelalte versiuni pentru a determina variatiile.
|
2.1.P11 Cost Budgeting - Bugetarea costurilor ?
|
18
|
Managerul Proiectului
|
Verificarea coerentei bugetului
Trebuie sa te simti sigur atunci cand justifici estimarile in fata managerului si a sponsorului. Daca consideri ca bugetul nu reflecta necesitatile, modifica-l.
De asemenea poti simti ca programul de activitati nu este bun bazandu-te pe experiente anterioare. TenStep recomanda realizarea unui buget estimativ inainte cu 10 % de inceperea proiectului. In momentul estimarii bugetului se va pune la indoiala acuratetea acestora. Daca nu te simti sigur pentru garantarea estimarilor atunci mai trebuie prelucrate. Cu alte cuvinte daca nu-ti poti apara propriile cifre trebuie petrecut timp pentru o estimare in care sa ai incredere.
|
|
19
|
Managerul Proiectului
|
Finalizarea si alocarea bugetului
O data cu finalizarea programului de activitati si estimarea costului integral al proiectului poti sa stabilesti bugetul. In cadrul unor proiecte poate exista unul la nivel de agregat. La proiecte de dimensiuni mari poti stabili conturi de costuri pentru fiecare pachet de munca sau pentru o grupare de pachete.
|