2.1.1.P1
Dictionarul scris de catre Webster descrie estimarea astfel : "O evaluare a marimii, numarului, cantitatii, valorii, distantei, calitatii, etc. unui proiect ce are nevoie de analize si de evaluare.
Aceasta sectiune descrie procesul de estimare a efortului, costurilor si duratei necesare. Primul pas este estimarea efortului necesar. Durata si costul pot fi aflate in urma estimarii efortului.
2.1.1.P2 Inainte de a incepe
Luati in considerare urmatoarele tehnici inainte de inceperea estimarea procesului.
- Formarea unei imagine clara asupra activitatii estimate Multe din problemele ce tin de estimare apar deoarece estimatorul nu este sigur de urmarile activitatilor. Ar trebui evitata estimarea activitatilor ce nu sunt intelese. Acest lucru nu se refera la necesitatea cunoasterii fiecarui detaliu. Problema estimarii (explicata mai tarziu) este o modalitate de a reflecta acel grad de incertitudine
- Determinarea persoanelor implicate in procesul de estimare. Managerul proiectului se poate sa nu aiba toate informatiile pentru a realiza singur estimarile de aceea este o buna practica este implicarea membrilor echipei, clientilor, expertilor in domeniu etc. In urma acestui process va rezulta o estimare mult mai precisa decat daca ar fi fost completata de managerul de proiect.
- Determinarea existentei constrangerilor. Daca acestea exista e bine sa fie stiute de la bun inceput. De exemplu, data de incheiere a proiectului este fixata (interval - timebox). Trebuie de asemenea stiut daca clientul se asteapta ca controlul calitatii sa fie realizat cu Six Sigma sau daca se aplica regula 80/20(Pareto). Este posibil sa existe un buget fix care nu poate fi marit. (Acest lucru ar interesa daca se poate reduce scope-ul activitatilor pentru mentinerea aceluiasi buget.) Cunoscand aceste constrangeri estimatorul va formula presupuneri valide despre cost, durata si echilibrul calitatii.
- Determinarea daca este posibil, a mai multor tehnici de estimare. Exista un numar de tehnici ce pot fi folosite pentru estimarea activitatilor. Daca este posibil incearca sa folosesti doua sau mai multe pentru a estima. Daca estimarile obtinute in urma tehnicilor sunt apropiate vei avea mai multa incredere in propriile cifre. In momentul cand exista diferente intre rezultate poti folosi o a treia sau a patra tehnica de estimare pentru a valida sau respinge estimarea initiala.
2.1.1.P3 Estimarea efortului
Efortul trebuie estimat inaintea determinarii duratei sau a costurilor. Foloseste urmatoarele urmatorul process pentru estimarea efortului necesar.
|
Rol
|
Estimarea Efortului
|
|
1
|
Managerul Proiectului
|
Determinarea gradului de precizie al estimarilor.
De obicei cu cat mai precisa este estimarea cu atat mai multe detalii trebuie intelese si probabil este necesar un interval de timp mai mare. Daca iti este ceruta estimare ROM brut (-25% - +75%) activitatile pot fi terminate mai rapid, la un nivel inalt si cu un nivel redus de detalii.Probabil poti oferi ROM doar pe baza experientelor anterioare. Pe de alta parte daca oferi o estimare pana la 10% trebuie sa petreci mai mult timp intelegand activitatile de la cel mai jos nivel de detaliu.
|
|
2
|
Managerul Proiectului
|
Creerea estimarilor initiale ale efortului
Estimarea fiecarei activitati si a intregului proiectul folosind tehnicile descriese in 2.2.1 Estimarea Tehnicilor.
|
|
3
|
Managerul Proiectului
|
(optional) Estimarea timpului necesar in functie de resusele distribuite
Probabil estimarile se bazeaza pe efortul necesar unei resurse obisnuite pentru a realiza activitatea ( sau cat timp ti-ar lua tie pentru a realiza activitatea ). Uneori ai informatii despre resursa sau tipul resursei folosite. In acest caz poti creste sau scade estimarea. De exemplu, poti estima o activitate la 40 de ore insa persoana responsabila este un incepator de aceea este mai bine sa dublezi durata la 80 de ore. Un alt set de activitati pot fi dura 200 de ore insa angajand un contractor experimentat poti reduce durata la 150 de ore. Evident acest pas poate fi realizat doar daca ai idée despre ce resurse poti aplica proiectului.
|
|
4
|
Managerul Proiectului
|
Introducerea timpului pentru specialisti
Asigurati-va ca ati inclus ore pentru resurse part-time sau resurse specializate. Aceste pot include liber profesionisti, specialisti in traininguri, ajutore administrative etc. Aceste persoane desi nu sunt evident necesare de la bun inceput e posibil sa fi uitile pentru activitati speciale. Datorita rolului lor particular e posibil omiterea lor din structura initiala de descompunere a activitatilor.
|
|
5
|
Managerul Proiectului
|
(optional) Rezerva timp pentru refacerea activitatilor
Intr-o lume perfecta toate livrabile proiectului ar fi corecte de prima data. In proiecte reale nu este cazul. Programurile de activitati care nu iau in considerarea timp pentru refacerea activitatilor pot subevalua efortul total implicat in realizarea livrabilelor.
Acest lucru sa nu se confunde cu schimbarile de scope. Daca produci un livrabil care nu intalneste asteptarile initiale sau are o problema de calitate atunci va trebui modificat. Daca livrabilul initial nu este acceptabil datorita unor cereri aditionale, functii sau rugaminti atunci managementul scope-ului ar trebui utilizat. ? Exista un numar de factori in cadrul efortului si a duratei asociati cu reprelucrarea.
- Suplimentarea cu timp a estimarile initiale. Este probabil cea mai intalnita abordare. Daca realizarea unui livrabil este estimata la 50 de ore deja exista rezerva pentru un set de modificari poate chiar doua.
- Modificarile considerate ca activitati separate. In cadrul acestei abordari estimezi efortul necesar pentru completarea livrabilului de prima data si apoi adaugi un alt set de activitati, efort si durata pentru modificari suplimentare si remodificari de doua sau de trei ori.
- Introducerea unor perioade de timp tampon. In loc sa se adauge remodificari la livrabile individuale adauga o perioada de timp tampon la sfarsitul fiecarei etape pentru modificari. De fapt se adauga un buffer pentru bugetul si programul de activitati astfel incat modificarile necesare unui grup de livrabile sa fie absorbite cu usurinta. Efortul si costul asociat buffer-ului se pot baza pe estimarile modificarilor individuale sau poate reprezenta un procent din timpul initial atribuit livrabilului.
|
|
6
|
|
Atribuirea de ore pentru managementul proiectului
Managementul proiectelor presupune efort si de asemenea costuri. Trebuie alocate suficiente ore pentru a coordona proactiv un proiect de success. Din totalul orelor necesare proiectului 15% ar trebui dedicate managementului acestuia. De exemplu daca un proiect este estimat in jurul a 12.000 de ore (7-8 angajati), atunci este nevoie de un manager de proiect cu norma full-time ( 1800 de ore). Insa daca proiectul este estimat in jurul a 1000 de ore atunci managerul de proiect va lucra in jur de 150 de ore. In acest caz managerul nu va avea norma full-time ci part-time sau ar avea alocate activitati ce nu tin de managementul proiectului
|
|
7
|
|
Includerea orelor de rezerva
Orele de rezerva sunt folosite pentru a reflecta incertitudinea sau riscul asociate estimarilor. Daca trebuie estimate activitatile nedefinite se poate adauga 50%, 75% sau chiar mai mult pentru a se reflecta incertitudinea. In cazul in care estimarile trebuie realizate imediat va fi necesara o estimare mai mare a numarului orelor de rezerva. Chiar daca este suficient timp pentru estimarea exacta a duratei activitatilor orele de rezerva s-ar putea sa reprezinte 10-25%. Daca nu se adauga ore de rezerva inseamna ca managerul este 100% increzator in estimarile sale. Acest lucru se intampla in cazul in care proiecte similare s-au mai desfasurat pana atunci.
Cand adaugi ore de rezerva cea mai buna abordare este includerea acestora ca elemente diferite. Daca organizatia nu va permite includerea formala a orelor de rezerva atunci nu exista alternative decat suplimentarea activitatilor de baza. Nu este o abordare dorita dar este o reactie normala daca organizatia nu va permite includerea estimarilor formale a orelor de rezerva pentru buget pentru a reflecta incertitudinea.
|
|
8
|
|
Calcularea efortului total
Aduna estimarile pentru fiecare componenta mentionata mai sus.
|
|
9
|
|
Revizuiri si modificari in functie de necesitati
Uneori cand componentele vor fi adunate estimarile vor parea evident mici sau mari. Daca estimarea nu pare in regula managerul poate face modificari in zonele in care are dubii pentru a reflecta cat mai bine realitatea. De asemenea trebuie verificata consistenta si acuratetea modelului estimativ. De exemplu daca este programuita o activitate repetitiva se poate calcula initial efortul necesar inmultind efortul necesar pentru o singura activitate cu numarul total al activitatilor repetitive. Insa la o analiza exacta realizezi ca efortul necesar pentru completarea activitatii scade pe masura ce devine repetitiva. Activitatile similare ar trebui verificate daca efortul estimate este acelasi si in caz contrar modificate.
|
|
10
|
|
Documentarea tuturor presupunerilor
Toate detaliile unui proiect nu se vor cunoaste integral niciodata. De aceea este foarte important sa se documenteze toate presupunerile ce se fac impreuna cu estimarile.
|
2.1.1.P4 Estimarea duratei
In timp ce efortul este masurat in ore durata este in functie de zile si o data finala. De exemplu ar putea sa se creeze confuzie daca durata proiectului ar fi de trei luni daca nu se stie daca durata este de 90 sau 60 de zile lucratoare. Ce ar trebui precizat in schimb este ca durata este de 90 de zile si termenul final este 31 Decembrie 2004. Daca se descrie estimarea duratei in acesti termeni (numarul estimat de zile si data finala) cifrele finale sunt in ordine.
|
Daca toti angajatii ar lucra opt ore pe zi si ar fi productivi 100% ar putea fi calculata cu exactitate durata impartind numarul orelor necesare la numarul resurselor. De exemplu daca o activitate este estimate la 80 de ore si este un singur responsabil atunci durata ar fi 80/1/8 = 10 zile. In acelasi mod daca patru angajati ar fi ditribuiti la aceasta sarcina atunci durata ar fi de 80/4/8 = 2.5 zile.
Insa aceste circumstante perfecte nu indica cum se desfasoara exact activitatea. Prin urmare poti transforma orele necesare in durata pe activitati folosind urmatorul proces.
|
(insert picture)
|
|
Role
|
Estimarea duratei
|
|
1
|
Managerul Proiectului
|
Estimarea orelor productive pe zi
Primul pas este determinarea numarul orelor productive pe zi pe pentru fiecare angajat. Cu alte cuvinte daca o activitate este estimata dura 40 de ore este improbabil sa fie completata intr-o saptamana fara lucru peste program. Folosind un factor de productivitate de 6.5 pe zi va ajuta sa se tina cont de socializare, cresterea timpului, mersul la baie. Etc Cauta 2.1.5 Estimarea orelor productive pe zi pentru mai multe detalii.
|
|
2
|
Managerul Proiectului
|
Determinarea volumului de resurse necesar fiecarei activitati
In general, cu cat sunt folosite mai multe resurse cu atat mai repede pot fi completate activitatile . Desigur doua resurse pot termina o activitate mult mai repede decat o persoana dar nu de doua ori mai rapid.Similar, o a treia persoana poate permite activitatii sa fie completata mai rapid dar nu intr-o treime din timp. Insa la un anumit moment suplimentarea cu resurse nu va duce la terminarea unei activtati mai repde ci de fapt o va prelungi.
|
|
3
|
Managerul Proiectului
|
Evidenta zilelor de lucru disponibile
Trebuie sa se tina cont de sarbatori, vacante si training. Acestea nu au fost incluse in factorul de poductivitate in primul item de vreme ce aceste perioade pot fi programate si explicate in avans. De exemplu intr-un proiect de trei luni, un membru al echipei poate lipsi timp de doua sarbatori in timp ce alt coleg ar putea sa aiba zece zile de vacanta. Pentru acuratatea proiectului trebuie sa se tina cont de zilele in care membrii echipei nu sunt disponibili pentru desfasurarea proiectului.
|
|
4
|
Managerul Proiectului
|
Evidenta resurselor part-time
Daca o resursa este alocata la 50% din timpul sauva dura de doua ori mai mult completarea sarcinii individuale. O activitate al carei timp este estimat la 40 de ore si resursa atribuita este alocata la numai 25% din proiect durata rezultanta va fi de cel putin patru saptamani daca nu mai mult.
|
|
5
|
Managerul Proiectului
|
Evidenta scaderii productivitatii resurselor part-time in cazul utilizarii acestora in mai multe activitati.
Daca un angajat lucreaza la mai multe proiecte sau o combinatie intre proiecte si support, trebuie luata in considerare o pierdere a productiitatii. Angajatul fiind impartit intre mai multe activitati corelate intre ele sau nu dureaza sa opresti una si sa te apuci de cealalta. Un anagajat care lucreaza la doua proiecte a cate 20 de ore pe saptamana, acestea vor pierde din productivitate impartindu-se intre activitati. Pierderea productivitatii este in jur de 10%. Pierderea poate ajunge la 20% daca angajatul lucreaza la trei sau mai multe proiecte.
Sa presupunem ca un angajat este impartit intre trei proiecte de 24, 10 si 6 ore pe saptamana. Managerii proiectelor ar trebui sa estimeze productivitatea mai aproape de 20, 8 si 4 ore pe saptamana. Fiind implicat in trei proiecte si existand timpi de incepere si oprire a activitatilor productivitatea ar trebuie reevaluata la 16, 6 si 3 ore pe saptamana.
|
|
6
|
Managerul Proiectului
|
Calcularea amanarilor si a timpilor de intarziere
Cateva activitati au un numar redus de ore necesare dar o durata lunga. In caz ca resursele sunt achizitionate de la vanzatori va trebui sa se astepte pana cand acesta le va livra. Un alt exemplu este legat de durata necesara pentru aprobarea unui livrabil. Se poate estima efortul la cateva ore insapoate dura cateva zile sau saptamani pentru a o obtine.
|
|
7
|
Managerul Proiectului
|
Identificarea constrangerilor legate de resurse
La construirea programului initial de activitati s-au identificata acelea se pot fi realizate secvential si in paralel. Cu resurse suficiente toate activitatile ce pot fi desfasurate paralele pot fi derulate conform programului. Insa acest lucru se poate intampla numai daca resursele potrivite sunt disponibile la momentul potrivit. Daca nu ai destule resurse( destulde rar ai ) se va decoperi ca unele dintre activitatile ce ar trebui executate in parale vor fi completate secvential deoarece folosesc aceleasi resurse. Chiar daca se crede ca exista suficient personal insa nu toate activitatile si membrii echipelor pot fi intersanjabile. Poate exista un set de activitati ce pot fi realizate in paralel insa se lucreaza la ele secvential deoarece numai o singura persoana are calitatile necesare pentru a le complete - chiar daca alte resurse sunt disponibile.
|
|
8
|
Managerul Proiectului
|
Documentarea tuturor presupunerilor
Toate detaliile unui proiect nu se vor cunoaste integral niciodata. De aceea este important sa se documenteze toate presupunerile facute impreuna cu estimarile.
|
| |
|
|
|
2.1.1.P5 Estimarea Costurilor
Costurile pot fi estimate dupa distribuirea resurselor. Trebuie retinut ca managerul de proiect poate sti cu exactitate persoanele alocate proiectului sau poate folosi denumirea unei resurse generice.
|
Role
|
Estimarea Costurilor
|
|
1
|
Managerul Proiectului
|
Estimarea costurilor fortei de munca. La un nivel performant costurile proiectului sunt estimate prin cercetarea elementelor ce tin sau nu de forta de munca. Costul fortei de munca este derivat din analiza orelor necesare fiecarei activitati si multiplicarea acestora cu costul orar al fiecarei activitati. In majoritatea companiilor estimarea costurilor interne ale fortei de munca se presupun a fi zero de vreme ce acestea sunt deja luate in considerare in bugetul departamentului. Insa nu inseamna ca nu exista exista costuri De fapt se presupune ca nu exista cresteri ale costurilor peste limita acceptata de companie.
Daca se calculeaza costul mediu orar pe angajat acest numar poate sa asau nu beneficii. In unele companii beneficiile angajatului sunt adunate la estimarea intregului proiect. In alte companii aceste costuri nu sunt luate in considerare. Daca incluzi costurile beneficiilor, acestea sunt de obicei calculate ca un procent fix din costurile orare.
In cazul in care se folosesc contractori externi sau consultanti costurile lor trebuie estimate si bugetate. Trebuie determinat tipul de resursa externa de care ai nevoie si costul sau orar. Se multiplica costul orar al fiecarei resurse cu numarul de ore al acestora necesare fiecarui proiect. Cand costul resurselor nu se stie va trebui sa se faca presupuneri bazata pe tipul general de resursa. De exemplu daca exista un cost orar standard pentru contactorii de conturi sau contractorii de programare. Daca nu este sigur ca proiectul va include resurse externe, se pot realiza presupuneri de baza in legatura cu personalul dupa care se trece la documentarea acestora.
|
|
2
|
Managerul Proiectului
|
Estimarea costurilor excluzand manopera
Costurile excluzand manopera se refera la toate costurile ce nu sunt legate de salarii si costurile contractorilor. Cateva dintre aceste costuri precum cheltuielile cu training sau team-builing sunt legate de oameni. Insa nu sunt considerate costuri cu manopera deoarece nu au legatura cu costurile salariale sau cu orele contractorilor. In unele companii, costurile fortei de munca includ doar personalul nu si costurile contractorilor. Fiecare manager de proiect trebuie sa fie constient de regulile contabile din propria companie pentru a se asigura de corectitudinea alocarii costurilor cu forta de munca si a celor excluzand manopera.
In general costurile ce exclud manopera se refera la:
- Hardware si software
- Cheltuielile de deplasare
- Training
- Team building
- Facilitati
- Echipamente
- Materiale si stocuri
|
|
3
|
Managerul Proiectului
|
Documentarea tutoror presupunerilor
Toate detaliile unui proiect nu se vor cunoaste integral niciodata. De aceea este foarte important sa se documenteze toate presupunerile ce se fac impreuna cu estimarile.
|