Rolul

Definirea unui proiect de mare anvergura

1

Manager de proiect

Colectarea informatiilor de referinta.

Cauta toate informatiile care sunt deja disponibile pentru acest proiect. Acestea includ orice livrabil anterior, memo-uri, mailuri, etc. In multe cazuri, inainte de inceperea proiectului, clientul face un fel de analiza generala de tip cost/beneficii sau propunere de aport valoric. Toate aceste informatii trebuie adunate ca punct de pornire pentru a intelegea munca ce trebuie executata.

2

Manager de proiect, Sponsorul

Identificarea procesului de aprobare.

Colaboreaza cu managerul tau si cu Sponsorul proiectului pentru a intelege care va fi procesul de aprobare a Documentului de Definire a Proiectului. De exemplu, afla daca Sponsorul vrea sa aprobe Documentul inainte de celelalte parti interesate sau vrea sa dea aprobarea finala dupa ce celelalte parti interesate au revizuit informatiile. Ar trebui, de asemenea, sa identifici cine trebuie sa aprobe efectiv Documentul de Definire a Proiectului si cine va trebui doar sa primeasca o copie finala.

3

Manager de proiect

Elaboreaza Planul de Management al Continutului

Planul de Management al Continutului descrie procesul pe care il vei utiliza sa definesti continutul proiectului si cum vei efectua managementul schimbarilor de continut. Organizatia trebuie sa aiba un Planul standard de Management al Continutului pe care sa il poti adapta proiectului in cauza, in caz contrar fiind nevoit sa definesti singur un proces solid pentru proiect.

4

Manager de proiect, Partile interesate relevante

Definirea proiectului impreuna cu partile interesate relevante.

Intalneste-te cu partile interesate relevante (manageri, clienti, membri ai echipei de proiect, alte parti interesate) si incearca sa le intelegi perceptia asupra muncii solicitate. Inainte de a te intalni cu diverse parti interesate, asigura-te ca esti familiar cu informatiile de baza necesare pentru a defini un proiect de aceasta dimensiune. Daca nu stii sigur ce informatii trebuie colectate, nu vei putea pune intrebarile potrivite. Pentru a vedea care sunt aceste informatii poti examina livrabilul Documentul de Definire a Proiectului. In general, aceste informatii includ:

• Rezumatul Executiv (optional). Versiunea completa a Documentului de Definire a Proiectului poate deveni prea mare si dificil de citit pentru managementul superior. Include un Rezumat Executiv al Proiectului pentru manageri. Acesta este o descrierea de ansamblu a Documentului de Definire a Proiectului. Nu este doar o descriere de ansamblu a proiectului.
• Descrierea de ansamblu a proiectului. Specifica scopul proiectului si de ce este acesta executat. Comenteaza beneficiile aduse de proiect si scopurile organizationale generice la indeplinirea carora contribuie proiectul.
• Obiectivele proiectului. Specifica obiectivele pe care le va indeplini proiectul. Acestea trebuie sa sprijine scopurile si obiectivele de business. Livrabilele produse trebuie sa sustina obiectivele proiectului. Pentru mai multe informatii despre scopuri si obiective, citeste sectiunea 1.2.1 Definirea Proiectului / Scopuri si Obiective.
• Continutul. Aceasta sectiune contine doua elemente - livrabilele si stabilirea limitelor. Furnizeaza o descriere generala pentru fiecare livrabil. De asemenea, adauga informatii care descriu ceea ce nu va produce proiectul. Cu alte cuvinte, ce se afla in afara continutului proiectului. Este foarte important sa se stabileasca clar ce anume ar putea produce proiectul dar nu o va face. Astfel va fi mult mai usor de facut managementul continutului pe parcursul proiectului. Pe langa livrabile, ar trebui sa descrii in continuare continutul in termeni mai specifici, precum:
• o Datele cu care proiectul lucreaza si cele aflate in afara continutului
• o Organizatiile afectate si neafectate de proiect
• o Procesele de business aflate in interiorul si in afara continutul
• o Tranzactiile aflate in interiorul si in afara continutului
• o Alte proiecte afectate de proiectul descris
• o Defineste orice alt calificator relevant de tipul in-interiorul / in-afara continutului
• o Pentru mai multe detalii, citeste sectiunea 5.0.1 Definirea Continutului.
• Orele de efort estimate. Estimeaza efortul necesar si furnizeaza informatii despre cum a fost pregatita estimarea. Pentru a furniza o estimare precisa (± 10%) este posibil sa fii nevoit sa lucrezi simultan asupra planului si Documentului de Definire a Proiectului. Pentru mai multe informatii, citeste sectiunea 2.1.1 Elaborare Planului de Proiect / Estimarea.
• Durata estimata. Odata ce orele de efort sunt cunoscute, poti estima in cat timp se va termina proiectul (durata) in functie si de presupunerea referitoare la resursele ce vor fi alocate. Daca data de start este cunoscuta, se poate determina si momentul de final. Pentru a furniza o estimare precisa (± 10%) este posibil sa fii nevoit sa lucrezi simultan asupra planului si Documentului de Definire a Proiectului. Pentru mai multe informatii, citeste sectiunea 2.1.1 Elaborarea Planului de Proiect / Estimarea.
• Costul estimat. Estimeaza costul manoperei in baza orelor de efort si adauga orice alta cheltuiala de tip non-manopera precum hardware, software, training, deplasari, etc. Pentru a furniza o estimare precisa (± 10%) este posibil sa fii nevoit sa lucrezi simultan asupra planului si Documentului de Definire a Proiectului. Pentru mai multe informatii, citeste sectiunea 2.1.1 Elaborarea Planului de Proiect / Estimarea.
• Presupuneri majore. Presupunerile sunt evenimente sau conditii externe care trebuie sa apara pentru ca proiectul sa se incheie cu succes. Daca pare mai mult decat probabil ca aceste evenimente sa apara, atunci ele trebuie listate ca presupuneri. (Definitia presupunerilor este enuntata cu mai multa exactitate in sectiunea 7.0 Managementul Riscurilor.) Presupunerile pot fi identificate prin experienta de a stii tipurile de activitati sau conditii care pot aparea pe parcursul proiectului in organizatie, respectiv sesiuni de brainstorming cu clientul, partile interesate si membri echipei si prin revizuirea elementelor identificate ca riscuri scazute in cadrul procesului de management al riscurilor. Pentru mai multe informatii privind presupunerile, citeste sectiunea 7.1.3 Managementul Riscurilor / Presupuneri.
• Riscuri majore. Riscurile sunt evenimente sau conditii externe viitoare, care daca vor aparea, vor cauza probleme proiectului. Daca exista o prababilitate semnificativa ca aceste evenimente sa aiba loc, atunci ele ar trebui identificate drept riscuri. (Definitia riscurilor este enuntata cu mai multa exactitate in sectiunea 7.0 Managementul Riscurilor.) Pentru mai multe informatii despre riscuri, citeste sectiunea 7.1 Managementul Riscurilor / Procesul.
• Organizarea proiectului. Organigrama unui proiect mare cuprinde, de obicei, mai multe casute care reflecta implicarea diferitelor parti interesate. De exemplu, proiectul poate avea un manager de proiect oficial din partea clientului, care raporteaza, de asemenea, si Sponsorului Proiectului. Sponsorul poate fi reprezentat in activitatile zilnice de un Sponsor Executiv la nivel inalt sau de un Sponsor al Proiectului la un nivel inferior. Partile interesate relevante se pot organiza reunindu-se intr-un Comitet de Conducere al Proiectului, pentru a furniza indrumari strategice generale proiectului. Furnizorii pot avea un rol formal si trebuie reprezentati in structura organizatorica (cele trei modalitati principale de organizare a echipelor de proiect sunt descrise in sectiunea 1.2.1 DefinireaProiectului / Organizarea Proiectului). Multe dintre rolurile specifice intr-un proiect sunt descrise in sectiunea 1.2.3 DefinireaProiectului / Roluri si Responsibilitati.

Pentru proiectele mari este, de asemenea, util sa se definesca cum vor fi create si aprobate livrabilele. Aceste aspecte sunt descrise detaliat in sectiunea 1.2.2 Definirea Proiectului / Matricea Responsabilitatilor.

O alta tehnica utila in cazul proiectelor mari este analiza partilor interesate, pentru a se asigura intelegerea identitatii si a nevoilor participantilor la proiect. Aceste aspecte sunt descries in detaliu in sectiunea 1.2.5 Definirea Proiectului / Analiza Partilor Interesate in Proiect.

Formular tipizat: Documentul de Definire a Proiectului  

5

Manager de proiect

Creaza prima schita a Documentului de Definire a Proiectului.

Schiteaza un prim plan al proiectului pornind de la informatiile disponibile pe moment. Informatii din planul de proiect sunt incluse in Documentul de Definire a Proiectului iar informatiile incluse in acesta sunt simultan utilizate la elaborarea planului. Pentru mai multe informatii privind elaborarea planului de proiect, citeste sectiunea 2.0 Elaborarea Planului. Asigura-te ca formulezi continutul spre beneficiul cititorului, nu al tau. Informatiile trebuie sa fie intelese cu usurinta de catre cititor.  

6

Manager de proiect

Circularea schitei initiale a Documentului de Definire a Proiectului.

Documentul de Definire a Proiectului trebuie sa circule in forma de ciorne pentru a colecta feedback si a se ajunge la un consens. Primele schite vor ajunge la un grup restrans de parti interesate in proiect. In mod normal, Planul de Proiect nu trebuie sa circule decat daca exista o cerere expresa in acest sens.

7

Manager de proiect

Actualizarea documentele in baza feedback-ului colectat.

Documentul de Definire a Proiectului este actualizat cu toate feedback-urile rezultate din circularea schitei initiale. Nu toate feedback-urile vor fi valide. Managerul de proiect si Sponsorul trebuie sa identifice care feedback-uri sunt relevante si adauga claritate si intregeste documentul.

8

Manager de proiect

(Optional) Circularea documentelor revizuite intr-un grup mai mare de parti interesate pentru inca o runda de colectare de feedback.

Actualizeaza din nou documentele in baza acestui feedback.

9

Manager de proiect

Aprobarea Documentului de Definire a Proiectului.

Demareaza procesul de aprobare definit in pasul 2 al acestui proces. Pentru mai multe informatii legate de circularea documentului si optiunile de aprobare ale acestuia, citeste sectiunea 1.2 Definirea Proiectului / Tehnici.

10

Manager de proiect

Distribuirea Documentului de Definire a Proiectului aprobat catre toate partile interesate.

Dupa finalizarea procesului de aprobare, transmite versiunile aprobate a Documentului de Definire a Proiectului si a Procedurilor pentru Managementul Proiectului catre toate partile interesate in proiect, inclusiv membrii echipei de proiect.

11

Manager de proiect

(Optional) Elaborarea strategiei si a planului de management al achizitiilor.

Daca in proiect vei achizitiona bunuri sau servicii, trebuie atunci sa identifici strategia si planurile de achizitii al proiectului. In unele cazuri, vei urma pur si simplu contractele si planurile de achizitii deja stabilite de companie sau organizatie. De exemplu, vei achizitiona hardware utilizand un model de contract standard al companiei. Vei alege contractorii dintr-o lista de vanzatori agreati, cu care compania ta a mai colaborat si in alte contracte anterioare, in calitate de contractor principal. In unele cazuri, va trebui sa colaborezi cu Departamentul de Achizitii pentru a stabili planurile de management al achizitiilor pentru proiectul tau. Pentru mai multe detalii privind modalitatile de stabilire a planurilor de achizitii, citeste sectiunea 1.3.1 Managementul Achizitiilor in Proiecte.  Majoritatea echipelor de proiect considera ca procesele de identificare si selectie a vanzatorilor fac parte din executia efectiva a proiectului. Cu alte cuvinte, ele sunt parcurse in Faza initiala de Analiza, dupa ce a inceput executia proiectului. Totusi, pot exista situatii in care aceste activitati trebuie executate in cadrul procesului de definire initiala a proiectului. Daca acum trebuie sa executi aceste activitati, citeste sectiunea 1.1.3.2 pentru a avea o imagine de ansamblu asupra proceselor de identificare si selectie a vanzatorilor.

12

Manager de proiect

Documentarea Procedurilor de Management de Proiect aplicabile proiectului in cauza.

E important sa documentezi procedurile din timp si sa obtii acordul managementului, al clientilor, echipei de proiect si altor parti interesate in proiect. De exemplu, este mult mai usor sa rezolvi o cerere de schimbare a continutului proiectului urmand o procedura aprobata decat sa trebuiasca sa inventezi procedura si sa rezolvi cererea simultan.

Cu cat proiectul este mai mare, cu atat Procedurile pentru Managementul Proiectului trebuie sa fie mai formalizate si disciplinate. Daca ai un set de Proceduri pentru Managementul Proiectului de la un proiect similar, sau daca organizatia are deja definit un set comun de proceduri, utilizeaza-le pe acestea.

Procedurile pentru Managementul Proiectului contin Documentul de Definire a Proiectului si planurile secundare necesare pentru managementul proiectului.  Desi ne putem referi individual la aceste documente, Planul de Proiect le integreaza pe toate. Planul de Proiect include punctual:

• Documentul de Definire a Proiectului
• Rolurile si responsabilitatile
• Programul de activitati, Structura de Descompunere a Activitatilor, jaloanele din program
• Planul de Management al Continutului, Planul de Management al Programului de Activitati si al Costurilor
• Planul de Management al Calitatii, Planul de Management al Resurselor Umane
• Planul de Comunicare, Planul de Management al Riscurilor
• Aprobarile proiectului
• Alte livrabile si proceduri de management de proiect, in functie de nevoi

13

Toti participantii la proiect

Executia proiectului de mare anvergura poate incepe