10.1.P1 Proiecte mici
In cea mai mare parte, managerii proiectelor mici trebuie sa se concentreze doar pe captarea indicatorilor care sunt ceruti de toate proiectele in intreaga organizatie (daca exista vreuna). Acestea constau in general din informatii de baza, cum ar fi progresul proiectului in termeni de cost si durata. La finalul proiectului, aceste numere pot fi comparate cu estimarile originale pentru a stabili cat de bine s-a descurcat proiectul in ciuda asteptarilor. Indicatorii de multumire ai clientului pot fi de asemenea adunate dupa ce munca este completa. Orice alt indicator cerut de proiecte (daca exista vreunul) trebuie sa fie captat si raportat de asemenea.
De obicei nu este nevoie de capturarea indicatorilor mai sofisticati in livrabilele proiectelor sau in procesele de lucru interne,din moment de nu este destul timp pentru a face imbunatatiri sau actiuni bazate pe rezultatele indicatorilor.
10.1.P2 Proiecte Medii
Managerii de proiecte medi trebuie sa adune orice informatie ceruta de organizatie-la fel c la proiectele mici. In functie de organizatie, poate fi nevoie de mai multa informatie pentru proiectele de aceasta marime. Managerul trebuie de asemenea sa faca o revizie a procesului pentru a defini indicatorii in proiectele mari. Pe masura ce un proiect mediu se apropie de marimea unui proiect mare, apare o valoare mai mare asociata cu adunarea formala a indicatorilor. Pot sa nu fie la fel de sofisticati ca cei din proiectele mari, dar poate fi o informatie aditionala care poate fi de pretioasa.
10.1.P3 Proiecte Mari-Inceputul proiectului
Proiectele mari trebuie sa capteze cu siguranta indicatori care vor oferi informatii in legatura cu calitatea livrabilelor si procesele create pentru crearea acestora. Urmatorul proces poate fi folosit pentru a aduce indicatorii potriviti in proiect. Acest proces va rezulta cu crearea formularul proiectului.
|
Rol
|
Managementul indicatorilor (proiecte mari)
|
|
1
|
Managerul de proiect
|
Identificarea criteriilor pentru succes
Revedeti obiectivele si livrabilele din carta proiectului, la fel ca si alte informatii relevantepentru proiect. In functie de documentatia existenta, definiti informatia necesara pentru a arata ca proiectul de succes. Poate fi din doua perspective:
- Intern. Aceste caracteristici indica faptul ca proiectul a avut un management si o executie efectiva si eficienta. Aceste tipuri de indicatori includ aprobarea livrabilelor cu nu mai mult de doua revizii, respectarea datelor limita ale etapelor majore si existenta numarului minim de erori descoperite in testarea acceptarii utilizatorului etc.
- Extern. Aceste caracteristici indica faptul ca obiectivele proiectului si livrabilele au fost completate cu succes. Printre exemplele de indicatori concentrati externi se numara completarea proiectului in bugetul si data limita aprobate, asigurand ca livrabilele intrunesc criteriile de calitate aprobate si verificarea ca livrabilele intrunesc asteptarile clientului.
Daca organizatia incearca sa ingaduitoare cu modelul maturitatii de capabilitate (CMMI), trebuie cu siguranta sa includem valoarea de afaceri livrata de proiect ca unul dintre aspectele cheie ale succesului proiectului.
|
|
2
|
Managerul de proiect
|
Numiti indicatorii potentiali
Identificati potentialii indicatori pentru fiecare criteriu de succes care ofera indicatii in legatura cu directia spre succes. Acestea pot fi indicatori directi, sau indircti care dau un sens pentru criteriile de succes. Pentru fiecare indicator, stabiliti pe scurt cum veti aduna informatiile, efortul si costul colectarii si valoarea obtinuta din indicator.
|
|
3
|
Managerul de proiect
|
Cautati un echilibru
Lista potentiala de indicatori trebuie sa fie pusa pe categorii pentru a se asigura ca ofera o vedere echilibrata asupra proiectului. De exemplu, nu vreti sa sfarsiti prin a avea un singur set de indicatori financiari, chiar daca pot fi mai usor de obtinut. In general, cautati indicatori care ofera informatii in zone ca:
- Cost
- Efort
- Durata
- Productivitate
- Calitatea livrabilelor
- Satisfactia clientului cu livrabilele produse
- Performanta echipei de proiect
- Valoarea de afaceri livrata
Un tabel de mostre de indicatori poate fi vazut la 10.1.1 Mostre de Indicatori.
|
|
4
|
Managerul de proiect
|
Prioritizati lista echilibrata a indicatorilor
In functie de cati indicatori ati identificat, prioritizati lista pentru a le include numai pe acelea care au cel mai mic cost de colectare si ofera mai multa valoare proiectului. Pot exista atatia indicatori cat considerati de cuviinta, dar in final pot ajunge la unul/doi pe categorie. In general, incercati sa oferiti cel mai mare nivel de informatii cu cat mai putina munca. Dupa ce ati prioritizat indicatorii, verificati din nou pentru a va asigura ca sunt echilibrati. Reajustati amestecul de indicatori daca este necesar pentru a asigura ca aveti o lista echilibrata de indicatori de colectat si analizat.
|
|
5
|
Managerul de proiect
|
Fixati tinta
Indicatorul brut poate fi de interes, dar masura succesului vine din compararea lucrurilor pe care le detineti si un model predefinit. Tinta ofera contextul pentru a sti daca valoarea masuratorilor curente este buna, rea sau merge in directia potrivita. Tinta poate fi o valoare unica pe care incercati s-o obtineti sau poate fi o serie. De exemplu, puteti avea nevoie sa completati proiectul pana la o data anumte, dar costul actual poate avea nevoie sa fie 10% din bugetul aprobat.
|
|
6
|
Managerul de proiect
|
Adaugati detalii la planificare
Pentru fiecare indicator ramas, stabiliti activitatile specifice necesare pentru a colecta si analiza informatia. Aceste activitati sunt apoi adaugate la planificarea proiectului. Aceste informatii trebuie sa includa:
- Ce date specifice sunt necesare pentru indicatori?
- Cine este responsabil pentru colectarea indicatorilor?
- Cand va fi indicatorul colectat si raportat?
- Cum vor fi raportati indicatorii (raportul de stadiu, sedintele saptamanale, rapoartele indicatorilor)?
|
Proces continuu
10.1.P4 Proiecte mari
|
7
|
Managerul de proiect
|
Colectati si imbunatatiti-va procesele
Indicatorii vor fi colectati intr-un regim continuu pe parcursul proiectului. Indicatorii trebuie sa fie analizati si comparati cu numerele tinta. Schimbarile de proces pot avea nevoie sa fie facute in functie de rezultatele indicatorilor. In plus fata de valorile absolute ale fiecarui indicator, este de asemenea important sa va uitati la tendinte. De exemplu, puteti fi peste buget in comparatie cu tinta propusa. Totusi, peste o serie de luni, tendinta poate arata ca va veti atinge bugetul la sfarsitul proiectului. In acel caz, nici o actiune de corectie nu va fi necesara.
De asemenea, ati putea crea o tinta pentru satisfactia clientului ca patru-cinci puncte la scala. Puteti avea in prezent 4.1. Totusi, daca ati fi avut 4.5, 4.3 si 4.2, apoi tendinta merge in directia gresita si puteti dori sa faceti schimbari-chiar daca sunteti peste tinta azi.
|
|
8
|
Managerul de proiect
|
Analizati indicatorii formularelor indicatorilor pe parcursul proiectului
Evaluati indicatorii generali pe care ii adunati intr-un regim lunar pentru a asigura ca inca reflecta stadiul total al proiectului si conduc comportamentele dorite. Daca nu o fac, faceti schimbarile potrivite.
|
|
9
|
Managerul de proiect
|
Raportati rapoartele finale si faceti recomandarile pentru succesul total al proiectului.
Cand proiectul este complet, echipa trebuie sa creeze un formular care sa reflecte rezultatul total al proiectului. Echipa proiectului poate analiza indicatorii finali si face o recomandare in legatura cu succesul proiectului catre sponsorul proiectului. Sponsorul proiectului poate revedea rezultatele si decide daca sa accepte recomandarile echipei sau sa formuleze evaluarea finala, diferita a succesului proiectului.
|
|
10
|
Managerul de proiect
|
Trimiteti rezultatele finale la Biroul de Management al Proiectului (sau alta organizatie centralizata de raportare si imbunatatire a procesului).
Cererile de afaceri devin din ce in ce mai puternice. Organizatiile trebuie sa fie capabile sa faca mai mult cu mai putin. Nivelul de performanta care era destul de bun anul acesta nu va mai fi la fel de bun anul viitor. PMO-ul si intreaga echipa a proiectului trebuie sa fie intotdeauna in cautare de cai de imbunatatire al procesului de livrare si a nivelului de serviciu total.
Echipa de proiect trebuie sa raporteze indicatorii finali catre PMO astfel incat PMO sa poata urmari succesul proiectului in organizatie. PMO trebuie sa foloseasca aceasta informatie ca sursa valoroasa de energie intr-o initiativa continua de imbunatatire a procesului pentru intreaga organizatie. (Daca organizatia dumneavoastra nu are un PMO, trebuie sa trimiteti informatia catre orice organizatie este responsabila pentru imbunatatirea procesului continuu).
Organizatia dumneavoastra trebuie sa aiba un program pus la punct pentru a incuraja ideile de imbunatatire ale procesului. Programul trebuie include comunicarea continua a importantei imbunatatirii procesului, un mecanism de strangere a ideilor si procese care sa asigure discutarea fiecarei idei. Individualul care a oferit sugestia trebuie sa primeasca feedback, neavand legatura cu implementarea sugestiei. Daca sugestia nu a fost implementata, persoana care a trimis sugestia trebuie sa primeasca feedback cu explicatii.
|
10.1.1 Managementul indicatorilor/Mostre de indicatori
10.1.1.P1
Urmatoarea lista ofera idei despre tipurile de indicatori care nu pot fi raportati. Aceasta lista nu este exhaustiva, dar poate oferi idei aditionale pentru proiectul dumneavoastra.
|
ceriCategoria de af
|
Indicatori
|
|
Cost
|
- Costul actual vs. buget (diversitate) pentru proiect, pentru faza, pentru activitate etc.
- Costuril de sprijin totale pentru x luni dupa ce solutia este completa
- Costurile totale ale lucrului vs. non-lucru Total labor costs vs. non-labor (vs. buget)
- Costul total al angajatilor vs. contract vs. consultant (vs. budget)
- Costul asociat cu constructia componentelor pentru refolosire
- Costul total pentru tranzactii
- Idei pentru reducerile de cost implementate si economisirile de cost realizate
|
|
Efort
|
- Efort actual vs buget (variatie)
- Timpul managerului de proiect vs. orele totale de efort
|
|
Durata
|
- Durata actuala vs. buget (variatie)
|
|
Productivitate
(greu de masurat exact in afara de cazul in care punctele de functionare unt numarate)
|
- Orele de efort per unitate de munca/functie
- Puncte de unitate/functie produse per ore de efort
- Orele de efort reduse din procesele standard ale proiectului.
- Orele de efort economisite in refolosirea livrabilelor, modelelor, componentelor anterioare etc.
- Numarul de idei de imbunatatire a procesului implementate
- Numarul de ore/dolari economisite din imbunatatirea proceselor
|
|
Calitatea livrabilelor
|
- Procentajul livrabilelor care trec prin revizia calitatii
- Procentajul de revizie a livrabilelor care rezulta din acceptarea de prima data.
- Numarul de defecte descoperite dupa acceptarea initiala
- Procentajul livrabilelor care se potriveste 100 % cu standardele organizatiei
- Procentajul livrabilelor care se potrivesc cu standardele arhitecturale ale organizatiei
- Numarul de cereri de schimbare ale clientului pentru revizia continutului (numeroase cereri de schimbare a continutului pot implica un proces slab de adunare al cererilor).
- Numarul de ore de refacere ale livrabilelor pre-completate
- Numarul de practici bune identificate si aplicate pe proiect
- Numarul de riscuri care au fost temperate cu succes
|
|
Satisfactia clientului in legatura cu livrabilele
|
Satisfactia totala a clientului in termeni de (sondaj):
- Incredere
- Defecte
- Grad de folosire
- Timp de raspuns
- Usurinta de utilizare
- Disponibilitate
- Flexibilitate
- Intuitivitate
- Securitate
- Intruneste nevoile clientului
- Usor de inteles mesajele
- Documentatia utilizatorului
- Timpul de raspuns la aplicatie (calculat de sistem)
- Numarul de cereri de afaceri aprobate satisfacute de proiect
|
|
Satisfactia clientului in legatura cu echipa de proiect
|
Satisfactia totala a clientului in legatura cu echipa proiectului (sondaj):
- Responsivitate
- Competenta
- Accessibilitate
- Politete
- Comunicare
- Credibilitate
- Cunostinte in afaceri
- Incredere / demn e urmat
- Profesionalism
- Initiere
- Satisfactia totala a clientului
- Timp scurt necesar pentru a raspunde la nelamuririle clientului si problemele acestuia
- Media de timp ceruta pentru rezolvarea situatiilor dificile
|