0.0.1.1.P1
Capability Maturity Model descrie un tot organic compus din cinci niveluri de caracteristici referitoare la capabilitatile unei companii sau organizatii de a urma un set de procese comune si repetabile in desfasurarea activitatii sale. La nivelul inferior se afla companiile fara procese repetabile si in care activitatile se desfasoara ad-hoc si haotic. La nivelul superior se afla companiile care utilizeaza procese definite si repetabile, colecteaza indicatori de performanta pentru a sprijini imbunatatirea continua a proceselor si care identifica continuu modalitati creative de a imbunatati desfasurarea activitatilor.
CMM a fost elaborate in 1984 si 1987 de catre Watts Humphrey si Software Engineering Institute (SEI). SEI este o componenta Carnegie Mellon University. Proiectul a fost si continua sa fie finantat de catre Department of Defense (DoD), care initial urmarea sa identifice metode de comparatie si evaluare a diversilor contractori si furnizori care livrau sisteme software pentru DoD.
Au existat in trecut mai multe modele CMM diferite. Acestea au fost integrate in 2002 intr-un singur model - deci si noul acronim CMMI (unde "I" inseamna "integrated"). Cu toate ca SEI continua sa sporeasca si sa extinda sfera de cuprindere a diferitelor modele CMMI, majoritatea companiilor continua sa se concentreze in principal pe dezvoltarea de sisteme software.
(insert picture)
0.0.1.1.P2 Cele 5 Niveluri ale Capability Maturity Model (CMMI)
Exista cateva interpretari usor diferite ale CMMI. Unele companii si-au identificat chiar versiuni proprietare ale procesului CMMI. Cu toate acestea, in general exista cinci niveluri care se regasesc in orice abordare CMMI:
- Ad-hoc / crize. Organizatia are putine procese comune. Succesul proiectelor depinde exclusiv de calitatile si abilitatile oamenilor. Organizatia nu ofera un mediu propice pentru cresterea sanselor de succes ale tuturor proiectelor. Majoritatea companiilor se afla la acest nivel, cu toate ca unele sustin mai in gluma, mai in serios ca se afla la nivelul 0 sau chiar -1.
- Management de proiect standardizat. Organizatia are implementate procese standard de managementul proiectelor. Se incearca stabilirea unei referinte la care sa se raporteze imbunatatirile viitoare. Majoritatea companiilor care pornesc pe drumul CMMI incearca sa ajunga la acest nivel.
- Procese standard pentru dezvoltare software. Ca si in cazul proceselor de management de proiect de la nivelul 2, se incearca atingerea unui nivel de standardizare pentru procesele de dezvoltare software. Aici sunt incluse procese comune si repetabile de dezvoltare software, livrabile, unelte, etc.
- Feedback controlat. Indicatori de performanta sunt colectati pentru toate procesele de management de proiect si dezvoltare software. Aceste informatii sunt structurate sub forma unor depozite de indicatori si cunostiinte esentiale privind proiectele din trecut, in vederea utilizarii lor in proiectele viitoare.
- Optimizare / imbunatatire continua. Caracteristica acestui nivel este existenta unei bucle inchise formata din executia procesului, masurare si imbunatatire continua. Rezultatele masuratorilor, feedback-ul si creativitatea sunt utilizate continuu pentru optimizarea proceselor.
Pentru cine este potrivit CMMI?
Ar trebui sa porneasca compania ta pe drumul CMMI? Asa cum beneficii reale rezulta din reutilizarea unor componente comune in sistemele software, la fel si reutilizarea proceselor comune creaza valoare. Nu este necesar ca fiecare manager de proiect din compania ta sa piarda timpul incercand sa inteleaga cum se defineste un proiect si cat de detaliat trebuie sa fie programul de activitati al proiectului. De ce trebuie ca fiecare manager de proiect sa defineasca metode pentru managementul eficace al continutului, riscurilor si calitatii? Acestea nu sunt concepte noi, nici macar pentru compania ta. Toate aceste procese ar trebui definite o singura data la nivel organizational si apoi reutilizate de catre toti managerii de proiect.
Modelul CMMI poate fi utilizat drept ghid pentru implementarea unui set de procese comune tuturor structurilor organizationale. Nu trebuie sa incepi de la nivelul 1 si intr-un an sa sari direct la nivelul 5. Scala CMMI poate fi privita ca o calatorie. Majoritatea companiilor vor doar sa ajunga la nivelul 2. Chiar si acest salt scurt insa necesita eforturi. Sub multe aspecte, implementarea proceselor unitare de management de proiect ste cea mai dificila parte a calatoriei. In multe organizatii, aceasta este prima data cand oamenilor li se va cere sa urmeze un set de procese unitar iar multora le va displacea. Daca reusiti sa atingeti nivelul 2 inseamna ca aveti deja stabilita strategia de schimbare care va va facilita putin tranzitia la nivelul 3.
In general, multe companii se conving de valoarea de business create prin implementarea proceselor unitare si reutilizabile la nivelul intregii organizatii. Capability Maturity Model ofera un cadru de lucru prin care companiile se pot autoevalua pe o scala standard de la 1 la 5. Majoritatea companiilor se afla momentan la nivelul 1 si s-ar bucura sa ajunga maxim la nivelul 2. Cu siguranta, insa, acest salt nu se poate realiza fara eforturi. Dificultatile sunt inerente in orice initiativa de schimbare a culturii organizationale atunci cand oamenilor li se cere sa-si modifice modul in care isi indeplinesc activitatile. Daca organizatia isi mentine concentrarea pana cand schimbarea culturii organizationale se produce, atunci efortul depus se va dovedi fara indoiala a fi profitabil pe termen lung.